Вы пришли в банк с юридическим образованием. Некоторые юристы, совершившие подобные переходы, говорят, что перестроить голову им было очень трудно.

Давайте по-честному, проблема не в дипломе. Высшее образование – это в первую очередь самообразование. Я пришел в Альфа-Банк в 1998 году. Вы удивитесь, но мне искренне казалось, что причина начавшегося кризиса во мне – не успел начать работать, а уже завалил банковскую систему России. Хотя в тот момент я не до конца понимал, чем занимаюсь, просто мне повезло с наставником.

Александр Осмоловский, который был управляющим допофисом «Проспект Мира», долго со мной разговаривал: «Ты будешь у меня менеджером по эквайрингу. Нет, сделаю тебя заместителем управляющего отделением. Сколько ты хочешь денег?» Чтобы не прогадать, решил назвать цифру побольше – 500 долларов. Он говорит: «Будешь получать 1000». В этот момент я понял, что жизнь удалась, счастье наступило. Все, о чем я мечтал, сбылось.

О том, что у меня действительно неплохая позиция, я узнал позже, когда Саша познакомил меня с первыми клиентами. Помню прекрасно, например, компанию «Восток Сервис Спецодежда». Мы до сих пор общаемся с Володей Головневым, владельцем этой компании, и он по-прежнему клиент Альфа-Банка. Тогда же я познакомился с «Эльдорадо» и Сашей Шифриным, который был финансовым директором.Был еще один момент, подстегнувший мое обучение. Кризис привел к нам очень много клиентов. Когда я пришел, на рынке были ОНЭКСИМ, СБС-Агро, Менатеп, Инкомбанк и многие другие. А через какое-то время никого из них не осталось. Альфа-Банк был одним из немногих, кто устоял. Это давало ощущение особенной ­крутизны.

Когда появилось не только ощущение крутизны, а по-настоящему крупные клиенты?

В 2001–2006 годах я, скажем так, брал паузу в отношениях с Альфой (работал в МДМ-банке. – Прим. ред.). И вернулся уже «матерым клиентщиком», у меня были все нужные контакты. Позже многих новых клиентов я получил от акционеров, которые мне доверяли.

Почему вы вернулись?

Хотел работать в более стабильной и устойчивой структуре. За пять лет в МДМ я пережил четырех председателей правления. Альфа-Банк выглядел очень основательным финансовым институтом. К тому же предложение, которое мне сделали, было взвешенным и артикулированным. Мне было понятно, чего от меня ждут. Кроме Москвы, мне подчинялась сеть регионов.

Уже на первой встрече, с руководством Россельхозбанка, стало понятно, что решение правильное. Формально я еще работал в МДМ, но Альфа уже знала, что я к ним выхожу, поэтому меня позвали на переговоры. Петр Олегович Авен и Андрей Борисович Соколов дают визитки, а я не могу, у меня только старые. И Авен говорит: «Слушайте, это очень известный человек, поэтому он даже визитки не дает, его все знают». Руководители Россельхозбанка немножко потерялись, начали вибрировать. Но Петр Олегович выглядел настолько уверенно, что встреча прошла позитивно: мы получили то, что хотели, даже roadmap какой-то по бизнесу нарисовали.

Вы многие годы возглавляли корпоративный бизнес Альфа-Банка. Что поменяется с приходом новой команды менеджмента?

Все, что сейчас происходит, нацелено на синергетический эффект от объединения корпоративного и инвестиционного направлений. Это позволит лучше использовать отношения с корпоративными клиентами. И поменять профиль доходов, увеличить долю совместного кредитно-инвестиционного бизнеса. Я считаю, это решение давно назрело.

Прокомментируете объединение Sberbank CIB с подразделением корпоративного банкинга?

Если вы хотите мое мнение, Сбербанк – это уже не банк, а экосистема, настолько большая, что она начинает забирать функции других организаций. Ее размер беспокоит даже некоторых крупных корпоративных клиентов.

Произошедшее объединение, наверное, можно считать сигналом, что IB-бизнес важен, но фокус переносится на розницу. Другой вопрос – фигура руководителя. Человек, который успешно выстроил бизнес в массовом и среднем сегментах, не всегда может так же хорошо понять крупных клиентов. К ним нужен индивидуальный подход, а не универсальная линейка.

Может быть, для нас это и неплохо. Если Сбербанк начнет подходить к крупным корпоративным клиентам без должного пиетета, многие могут перейти в Альфа-Банк. Или же они изменятся, станут в чем-то менее требовательными.

Любое движение Сбербанка влияет на рынок, вам комфортно с таким маркетмейкером? И как быть с тем, что у госбанков всегда чуть-чуть дешевле?

Один из наших акционеров как-то сказал: «Я вообще не понимаю, как вы зарабатываете деньги, когда есть Сбербанк». Если серьезно, то не нужно забывать, с каким сегментом мы имеем дело. Мы не стремимся работать с клиентами абсолютно рациональными, для которых все определяет стоимость. Компаниям, выбирающим нас, важно личное отношение. И как показывает последний отчет Finalta, мы намного эффективнее ряда других банков с точки зрения CIB-бизнеса.

Я знаю многих клиентов, которые не хотят полностью зависеть от госбанков. Они говорят: «Я буду иметь половину бизнеса с Альфа-Банком – потому что если в Сбере поменяется ситуация или команда (как только что произошло), мы не сможем решить ни один вопрос». Само собой, большая, зарегулированная система при отсутствии людей, принимающих самостоятельные решения, может привести к коллапсу в отношениях, когда договориться станет невозможно.

Герман Оскарович Греф – феноменальный менеджер, но он, к сожалению, не может закрыть все вопросы в силу того, что в сутках всего лишь 24 часа. В Альфа-Банке людей, принимающих решения, достаточно много. При этом мы – стабильная кредитная организация с хорошо известными рынку акционерами, которые имеют понимание ключевых вопросов. Для многих клиентов это имеет фундаментальное значение.

Предположим, у вас нет никаких цифр. Какой вывод вы бы сделали о состоянии российской экономики на базе кредитного портфеля Альфа-Банка?

Если посмотреть на портфель Альфа-Банка, то в российской экономике все просто прекрасно.

Серьезно искажена у вас картина.

Мы стремимся делать бизнес с клиентами, которых считаем лучшими на рынке. Есть компании, которые могут быть очень красивыми на картинке, но их бизнес-модель устарела и начинает проигрывать конкурентам, и, скорее всего, завтра в результате каких-то изменений на рынке они перестанут существовать.

Альфа-Банк смотрит в первую очередь не на текущее финансовое состояние клиента, а на жизнеспособность его бизнес-модели в будущем. Для нас в приоритете адекватность акционеров и менеджмента, эффективность компании и долгосрочность ее модели. Делать сделки только ради увеличения портфеля мы точно не будем. Нам важно развивать бизнес, интересный для Альфа-Банка.

Это звучит так, будто вы умнее и точнее всех остальных.

Так и есть. Поймите, это вопрос отношения команды к делу. Если у тебя нет ощущения ответственности, ты легко принимаешь решения, которые могут привести к большим потерям. У нас собраны люди, которые понимают цену ошибки. И есть акционеры, которые достаточно активно присутствуют в нашей жизни. Они не понимают, как можно делать глупости.

Мы, например, не толерантны к вопросам клиентских дефолтов. Я знаю ряд банков, где, в принципе, спокойно относятся – ну списали и списали, дефолт и дефолт. К сожалению для некоторых клиентов и к счастью для наших вкладчиков, у нас культура риска другая.

Сегодня Альфа-Банк входит в топ-3 по ­объему средств до востребования физических лиц, потому что клиенты понимают, что в Альфе деньги им вернут. Причем если они положили в долларах, то в долларах и отдадут.

В каких отраслях сегодня интересно развивать кредитный бизнес?

Если не брать сырьевой сектор, инвестиции сосредоточены сегодня в отраслях, которые получают государственную поддержку. Этот вектор сохранится. Президент просит активно развивать «Фабрику проектного финансирования». Еще одна задача – кредитование застройщиков и развитие ипотеки.

Около двух лет назад мы определили для себя приоритетные рынки, на которых стремимся наращивать бизнес и развиваем свою экспертизу. В ряде отраслей наша доля составляет уже около 10%, там мы весомые игроки.

Например, Альфа-Банк входит в топ-5 по объемам льготного инвестиционного кредитования агропромышленного сектора. У нас сильные позиции в транспортной индустрии. Вместе с тем есть много задач ­отдельно взятых предприятий, ­которые тоже нам ­интересны.

Помните, Минэк недавно вызвал небольшую бурю, заявив, что в октябре экономика ускорила рост сразу до 2,5% в годовом выражении? Ваша коллега, главный экономист Альфа-Банка Наталья Орлова дала скептическую оценку этой цифре. Вы с ней согласны?

Я не макроэкономист, а практик, по теории у меня была четверка. Да, потребление ­снизилось – средний чек падает. Но мне кажется важным другое. Я вижу достаточно много клиентов, которые верят в Россию и хотят развивать бизнес. С моей точки зрения, это главный позитивный фактор для ­экономики.

Далеко не все бизнесмены оценивают влияние санкций положительно. Деньги стали дороже, возможностей для стратегических выходов практически нет. В чем же позитив?

С точки зрения выходов с российского рынка (то есть внешних заимствований или продажи бизнеса) позитива нет. В остальном ситуация в экономике достаточно стабильная. В пользу этого говорят цена на нефть, большая рублевая масса и, по всей видимости, профицитный бюджет. Да, стоимость денег в стране выросла, но не очень сильно в сравнении с началом года.

Каждый оценивает состояние экономики субъективно. Если вы спросите бизнесмена, у которого дела идут не очень хорошо, он даже в отсутствие санкций будет негативно воспринимать происходящее. А тот же сельхозпроизводитель скажет: «Спасибо санкциям за то, что у нас есть программа поддержки АПК и возможность развивать бизнес». Экспортер тоже в плюсе. У него косты рублевые, выручка валютная, то есть валово денег становится больше, цена продукции стала более конкурентоспособной.

Как с 2006 года, который мы вспоминали в начале разговора, изменился подход российских корпораций к управлению? Стали ли они более кризисоустойчивы?

Поменялось очень многое. Квалификация менеджмента выросла. Договоренности из серии «он мне пообещал, зуб дал» сменились на term sheets. Это, конечно, повысило устойчивость корпораций к кризисным и неожиданным ситуациям. Еще поменялся их размер в экономике. Посмотрите, к примеру, на Роснефть вчера и сегодня: это две разные компании.

В 2006 году портфель Альфа-Банка был около пяти миллиардов долларов, сейчас он ­больше 20 млрд. То есть банк и его активы тоже качественно изменились.

Раньше многие не просчитывали все риски и детали. Жили по принципу: неважно, сколько нам забьют, главное, сколько забьем мы. Понятия unit cost вообще не существовало. Помню, как у одного из наших клиентов срок погашения нескольких самых крупных кредитов пришелся на конец 2009 года, когда у всех банков был дефицит ликвидности. Это чуть не привело к банкротству стабильной, успешной компании. Сегодня трудно себе такое представить.

Бизнес стал более регламентированным, появились риск-подходы. Заемщики стремятся все продумать и избежать пересечения сроков погашения по кредитам.

А есть что-то, что вас как банкира раздражает в решениях клиентов?

Меня раздражают скорее банки. Например, на рынке по-прежнему есть игроки, которые дают кредиты в долларах компаниям, имеющим рублевую выручку. К нам приходят клиенты и говорят: «Ну, другие же дают».

В 2008 году вагоны дорожали, потому что был дефицит. И банки, как в гонке вооружений, давали еще и еще.

Потом все улетело в тартарары. Мне казалось, банки научились, но сегодня снова находятся бесстрашные люди, которые финансируют дорогие вагоны по любым ставкам. Такие вещи меня поражают, я-то не забыл 2008 год.

Все крупные банки говорят, что их корпоративные подразделения – один из важнейших каналов прихода новых клиентов в private banking. Как этот процесс выстроен у вас?

У меня непопулярная точка зрения, которую не разделяет моя коллега Катерина Милеева. Я считаю, что private banking – это отчасти маркетинг. Подразделение, которое имеет право на нулевую прибыль. Если оно зарабатывает, это очень хорошо. Но главное, чтобы акционер моего корпоративного заемщика был счастлив.

Объективно объем любых ресурсов ограничен. Если менеджеры private banking будут ориентироваться только на доход своего подразделения и уделять меньше внимания клиентам корпоративного блока, банк в целом может потерять. Если же мой клиент будет по-настоящему доволен, у банка будет огромный бизнес с его компанией.

Но ведь Альфа Private прибылен.

К счастью, да. Оба блока прибыльны: и корпоративно-инвестиционный, и Альфа Private.