Sancta Sanctorum private banking


Дмитрий Брейтенбихер уверен, что юмор необходим любому, ведь финансы могут позволить вам жить безбедно, но не дадут откупиться от скуки. Однако значительная часть его работы состоит как раз в том, чтобы относиться к деньгам серьезно. В интервью SPEAR’S Russia руководитель Private Banking ВТБ рассказал, как и с чьей помощью ему удается выполнять эту работу лучше других.

12.03.2021





ВТБ и вы лично уже не раз и не два получали награды на SPEAR’S Russia Wealth Management Awards. Может ли гегемония отдельных игроков длиться очень долго? Как часто меняется расклад сил в российском private banking?

Я вам больше скажу: мы не только не раз и не два получали награды на SPEAR’S Russia Wealth Management Awards, но уже и не три, и не четыре, и не пять раз (смеется). Но все эти награды являются заслугой людей, многие из которых со мной уже очень давно. Поэтому для меня, наверное, самой дорогой премией стала последняя – «Легендарная команда». Искренне считаю своей главной удачей то, что мне удалось не только найти, но и заразить интересом к этому бизнесу и своей, местами «тревожной», тягой к продуктивности и гипер­ответственности очень умных, инициативных и амбициозных людей. В первую очередь моего заместителя Оксану Семененко. Могу положиться на нее абсолютно во всем – и в решении отдельных клиентских кейсов с нестандартными вводными, и в организации всей операционной деятельности масштабного бизнеса Private Banking ВТБ. При этом она демонстрирует не только высокие профессиональные компетенции, но и чуткость, внимательное отношение к деталям и интересам всех сторон, умение разрешить любую сложную ситуацию. Мне кажется, что рядом с Аристотелем был кто-то очень похожий на Оксану, потому что его фраза «Единственное правило в жизни, по которому нужно жить, – оставаться человеком в любых ситуациях» – это прямо про нее.

В наше время, когда конкуренция между банками строится не в плоскости процентных ставок и громких лозунгов-обещаний, невозможно переоценить качество обслуживания и возможность быстрой адаптации к меняющимся условиям. В том числе, как показала практика 2020 года, в части информационной безопасности. В пандемию, в период бурного развития сервисов в дистанционных каналах, нам было важно обеспечить не только бесперебойность и комфорт обслуживания, но сохранность информации и защищенность транзакций. Отдельно в этой части хотел отметить руководителя управления по развитию бизнеса Юлию Безменову и реализацию сервисов многоуровневой верификации и дистанционного подтверждения операций клиентов по звонку. Это привело к существенной экономии не только времени клиента, но и персонального менеджера на проведение операций.

Конечно, опережающее развитие Private Banking ВТБ не было бы возможно без системно поставленной проектной работы и организации планирования. За это огромная благодарность Алексею Дремову.

Вне всякого сомнения, заслуженным было признание нашего Family Office лучшим в 2020 году по версии Московского форума семейных офисов и, конечно, по оценке наших клиентов. Развитие этого направления под управлением Натальи Бирюковой отвечает как глобальному тренду консолидации семейного капитала, так и вызовам периода пандемии, заострившим рыночные и правовые риски.

Переходя от функции change к функции run нашего бизнеса, на фоне ежегодного и радикального перевыполнения планов по продажам по всей VIP-сети мне сложно кого-либо выделить отдельно. Поэтому спасибо за организацию работы и в Москве Руслану Набиеву, и в региональной сети Дмитрию Титову, и всем управляющим директорам, которые обеспечили не только рост бизнес-показателей, но и бесперебойную работу всех VIP-офисов.

А кто же повышает доходность клиентских портфелей?

Здесь отдельно подчеркну заслуги нашего инвестиционного блока и лично курирующего эту работу Евгения Береснева. Рост инвестирования, который уже в 2018–2019 годах стал заметным трендом Private Banking ВТБ, продолжился в 2020-м на фоне снижения ставок по депозитам. Благодаря организации этой работы, и в том числе проведенным организационным изменениям, запуску новой модели продаж и консультирования, наш инвестиционный портфель в 2020 году вырос более чем на 70% и сейчас превышает 1,2 трлн рублей. А в целом за три года инвестиции VIP-клиентов показали пятикратный рост и составляют около 60% портфеля инвестиционных продуктов всех физических лиц.

В целом считаю, что руководитель управления продаж Глеб Щербаков в своем подразделении сформировал лучшую команду не только по своевременному предложению актуальных рынку продуктов VIP-клиентам, но и по оперативной обработке обратной связи от них.

Как двигатель не работает без топлива, так любым продажам нужно продвижение. Эти вопросы в Private Banking ВТБ курирует Ольга Дригола-Матюшина. Важной в этом году, наверное, была не только организация серии онлайн-мероприятий, где наши клиенты имели возможность в моменте получать рекомендации от управляющих портфелями и лучших аналитиков на рынке, и даже не успешные кампании по продвижению наших продуктов. Основное достижение в том, что в нынешних условиях, когда мы переходим от экономики продукта к экономике восприятия, на мой взгляд, удается сформировать правильное восприятие Private Banking ВТБ как центра глубокой профессиональной экспертизы и качественного клиентского сервиса. Понимание, что основой этого являются люди, о которых я сказал выше, и многие другие, которых не позволяет перечислить формат этого интервью. Люди, работающие не только в Private Banking, но и в смежных подразделениях ВТБ. Люди, которые формируют интеллектуальный капитал, – наше главное, на мой взгляд, конкурентное преимущество.

Вы называете только тех, кого видите каждый день или как минимум очень часто?

Как бы я ни любил сотрудников головного офиса, сердце бизнеса Private Banking всегда на местах, в точках взаимодействия с клиентами. Редакторы SPEAR’S Russia, несмотря на мои неоднократные попытки, не дали мне возможности перечислить всех (смеется). Поэтому отмечу лучших по нашему интегральному рейтингу руководителей VIP-офисов в 2020 году: Лидию Анфиногенову, Елену Асееву, Екатерину Экштат и Дмитрия Гладких. И, конечно, за ежедневную, кропотливую работу 24 на 7 хочу поблагодарить наших VIP-менеджеров: Марину Чуеву, Айгуль Ионову, Илону Вигдорович, Павла Антоньева, Галину Жданову, Алексея Бортникова и Андрея Нагорнова.

Еще раз хочу извиниться перед остальными. Причина того, что я не упомянул вас в статье, несмотря на то что вы отлично сделали свою работу и заслужили благодарность клиентов, не я. Я отлично помню и ценю всех. Причина заключается в редакторах SPEAR’S Russia и ограниченном формате журнала. Как в спорте: даже если команда очень сильная, с рекордными показателями, это не гарантирует попадания в олимпийскую сборную. Так и в нашем случае: пришлось выбирать лучших из лучших – с показателями перевыполнения на 140 и 200%.

Понимаете, в наш век признания soft skills, экономики идей и интеллектуального капитала репутация строится на цельности и надежности конкретного человека. Каждый ответственен за общий результат и понимает суть своего персонального вклада в него. Поэтому и личный успех невозможен без успеха твоего клиента, твоих коллег, твоего банка. Именно так наша команда делает из Private Banking ВТБ, как вы говорите, «гегемона» рынка. Наши ребята – это главные люди, в которых и кроется настоящий секрет этого бизнеса.

Может ли такое лидерство длиться долго? Конечно, может.

Кроме человеческого капитала, это вопрос правильного построения работы. В ВТБ нам помогает эффект масштаба. Во-первых, чем больше банк, тем более качественную экспертизу, аналитиков, управляющих портфелем и профессиональных менеджеров он может себе позволить. Во-вторых, важно, что в рамках большой разветвленной группы возможна бесшовная синергия блоков. Например, сейчас важна инвестиционная экспертиза, а у нас тесная кооперация с «ВТБ Капитал» – лидером на рынке. В-третьих, в рамках такой большой и по-здоровому консервативной структуры, как ВТБ, наше подразделение обладает плоской организационной структурой и имеет возможность гибко и оперативно реагировать на обратную связь от наших клиентов. Это никакое не know how, я под­смотрел эту модель в одном швейцарском банке, и мы имплементировали эту практику в Private Banking ВТБ. С учетом профиля российского клиента, как правило, собственника или топ-менеджера бизнеса, это дало еще больший эффект с точки зрения как темпов роста непосредственно нашего бизнеса, так и эффекта синергии во взаимодействии с корпоративным блоком.

Мы за последние три года достаточно сильно оторвались как по объему средств под управлением – 2,7 трлн рублей под управлением, так и по клиентской базе – 25 тыс. клиентов, и темпов мы сбавлять не планируем.

Есть ли на российском рынке место для новых сильных игроков? Могут ли к нам в обозримой перспективе вернуться большие западные банки?

Рынок, бесспорно, очень насыщенный. Условно провайдеров услуг Private Banking можно разбить на несколько составляющих: крупные государственные банки, частные банки, дочерние банки и представительства западных банков (нельзя сказать, что они полностью ушли с этого рынка, просто поменялся формат присутствия и организации работы), управляющие компании, которые позиционируют себя как оказывающие в той или иной мере услуги private banking.

Думаю, что у ВТБ есть определенное преимущество. Мы являемся крупным банком с государственным участием. При этом, как я уже говорил, мы сохранили гибкость плоской организационной структуры и оперативность реакции, что свойственно для частных банков. Кроме того, мы имеем широкую сеть партнеров за рубежом и дочерние банки и представительства ВТБ в странах СНГ и Западной Европы, что позволяет иметь доступ к западным площадкам, к продуктовому ряду западных банков и наших партнеров, а значит, конкурировать с западными банками. Наконец, мы являемся трендсеттером в части инвестиций, обладая продуктовой фабрикой «ВТБ Капитал», чья экспертиза раньше была доступна только для крупных институциональных инвесторов. Поэтому мы можем конкурировать за клиента даже с устоявшимся профилем предпочтений, и поэтому у нас такие результаты.

Некоторые из молодых миллионеров говорят, что выбирать банк нужно по «мозгам, которые там работают». Насколько реально произвести подобную оценку мозгов с улицы? Можно ли верить банкам, каждый из которых говорит, что обладает лучшей командой?

Это как в том анекдоте, когда 80-летний жалуется на неудачи в любви с девушками, ссылаясь на то, что его сосед в 90 лет говорит, что у него каждый день новая. На что получает совет врача: «Так вы тоже говорите».

В этом бизнесе нет «небанкоризированных» клиентов. И абсолютно все так или иначе пробовали взаимодействовать и с российскими, и с западными банками. Поэтому я люблю повторять: «Просто приходите к нам с вопросом, с которым вам не помогли в вашем действующем банке. И с его решения мы начнем завоевывать ваше доверие». Безусловно, «с улицы» очень сложно оценить, как работает сервис. Можно посмотреть track record с точки зрения результатов управления средствами. И хотя это не является гарантией, что так продолжится в будущем, но определенную оценку работы управляющих портфелем можно составить, по крайней мере по сравнению с benchmark.

Дополнительным критерием оценки может быть признание профессионального сообщества. В этом смысле нам также есть чем гордиться: мы занимаем первое место, по версии Forbes, как лучший банк для крупного частного капитала. Недавно «Банковское обозрение» присудило нашей команде лидерство на рынке private banking в России. Ваше издание присудило нам самую почетную номинацию «Легендарная команда», еще раз спасибо за такую высокую оценку.

Но помимо этого, конечно, важно попробовать самому. Причем необязательно следовать правилу «утром деньги – вечером стулья» и сразу заводить большую сумму. Сегодня на рынке банк должен изначально предложить «удобный стул» своему клиенту, а уже потом клиент решает, размещать ли деньги и когда – «утром или вечером» (смеется).

Поэтому мы разработали такие услуги, как «инвестиционный check-up» и «налоговый check-up»: вне зависимости от того, где находятся активы клиента, мы готовы их проанализировать и дать рекомендации по реструктуризации портфеля, по изменению валютной структуры или портфеля ценных бумаг. А дальше клиент сам делает вывод, насколько эти рекомендации полезны и стоит ли доверить какую-то часть средств нам в управление.

Для меня главным критерием и показателем является доверие клиентов. А это выражается в увеличении средств под управлением и в приходе новых клиентов. За последние три года мы выросли по средствам под управлением более чем в два раза, а инвестиционный портфель, который показывает доверие к нашим компетенциям и профессиональной экспертизе в части управления средствами, – более чем в пять раз. Когда клиент голосует своими деньгами и рекомендует нас друзьям, это и есть самый главный критерий лучшей или нелучшей команды.

Есть ли какие-то навыки и компетенции, которых не хватает российским частным банкирам? Клиенты довольно часто критикуют своих менеджеров, но критикуют за разное.

Идеальных, наверное, нет. За исключением сотрудников Private Banking ВТБ, о чем я говорил выше (смеется). Если серьезно, чаще всего мы критикуем даже не конкретного человека, а свои иллюзии и ожидания в отношении этого человека. Поэтому главное и, пожалуй, единственное правило клиентского сервиса – «делай то, что обещал, и делай с первого раза». В private banking, безусловно, важность человеческого фактора исключительная. Но в этом и состоит задача руководителя – построить систему и процессы, которые позволяли бы исключать ошибку и оперативно отрабатывать запросы клиента. Если менеджер не может решить задачу на своем уровне, то он не должен говорить «нет». Он должен эскалировать этот вопрос. И это уже не проблема менеджера. Вовремя эскалированная проблема может предупредить ошибку других менеджеров и самой системы. То есть послужит для обучения и улучшения ситуации. И это уже не ошибка, а инвестиция. Когда ваши менеджеры это понимают, они не пытаются скрыть проблемы. Они понимают, что, решив ту или иную задачу клиента, они тиражируют этот опыт на всех клиентов, улучшая сервис и экономя время как клиентов, так и банка.

Банкир должен быть честным, даже когда само понятие правды размывается. К сожалению, сейчас для многих правда – это просто совпадение информации, которую ты узнаешь, с твоим мнением о ней. Возможно, это моя персональная идиосинкразия, моя щепетильность в этом вопросе связана со сферой деятельности.

Я работаю в Private Banking ВТБ и курирую вопросы, связанные с обслуживанием VIP-клиентов. Здесь разница между успехом и неудачей – это разница между сделать «правильно» и сделать «почти правильно». В работе с VIP-клиентами этого «почти» не бывает, здесь нет возможности ошибиться и просто пробежать штрафной круг. Клиентов такой биатлон не устраивает. Качественный сервис и профессиональная экспертиза – не просто гигиена, это Sancta Sanctorum этого бизнеса.



12.03.2021

Источник: Spear's Russia


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз


О жизни, при жизни

12.09.2021 Индустрия

1
 

За три десятилетия капитализма постсоветская Россия вступает в широкую полосу передачи собственности, активов и бизнесов от их основателей к следующим поколениям семей. В ближайшие годы этот процесс с неизбежно сопровождающими его сложностями и конфликтами затронет около миллиона россиян, оценивают в Центре управления благосостоянием и филантропии Московской школы управления СКОЛКОВО. Чтобы систематизировать знания по этой теме, дать заинтересованным стейкхолдерам инструменты контроля и снижения рисков, при участии консалтинговой компании Phoenix Advisors была разработана и запущена новая онлайн-программа «Планирование преемственности. Неочевидные аспекты». В июне в СКОЛКОВО состоялась дискуссия с участием Рубена Варданяна, Алексея Станкевича, Алексея Анищенко и Виктора Вяткина, которые обсудили подробности программы, поговорили о самых горячих вопросах преемственности и объяснили, почему эта тема о жизни, а не о смерти.