Все то время, что наш журнал следит за рынком, Private Banking ВТБ показывает хороший рост. Хочется спросить о его причинах, о ваших внутренних процессах, об общерыночных тенденциях, которые вас подхватывали, несли наверх или, наоборот, могли мешать и тормозить. И еще нужно спросить: почему мы сегодня разговариваем втроем?

Дмитрий Брейтенбихер: К концу разговора всем точно станет ясно, почему я пришел на интервью не один. А причина успехов и, наверное, надо сказать, надежности ВТБ кроется в сочетании внутренней гибкости, адаптивности к меняющимся рыночным условиям с развитием relationship management. Последнее крайне важно. Все мы занимались клиентской работой, знаем, чего стоит вопрос отношений и вопрос ежедневного обслуживания. И где бы ты ни находился в банковской иерархии, ты не должен терять связи с этой работой. Более того, ты обязан чувствовать весь процесс на кончиках пальцев, чувствовать его пульс, более того, «пальцы должны быть в ране». Тут что ни говори, все будет мало. Мне на старте создания команды коллеги из Швейцарии посоветовали выбирать клиентских менеджеров из бывших консьержей отелей, потому что они многое видели и готовы к любой ситуации. Хорошая мысль. Действительно, гораздо проще порой такого человека обучить банковскому делу и финансовым продуктам, чем операционного менеджера – сервису, гибкости и лояльности.

Но этим проблема не исчерпывается. Большая консервативная система всегда работает на слом индивидуальности. А структура private banking ­такова, что ты, наоборот, должен культивировать индивидуальность, потому что каждый новый запрос не похож на предыдущий. И если ты ­работаешь по скриптам и шаблонам, то просто пытаешься вставить квад­ратные проблемы в круглые отверстия банковских решений, а потом констатируешь, что не проходит.

А еще вспоминаю, как случайно услышал фразу из телефонного разговора одного генерала. Он сказал: «Будьте готовы к получению любых ввод­ных». Вот и у нас работают люди, готовые к получению любых вводных – от клиента, руководителя, от быстро меняющегося рынка. Без них никакие достижения невозможны. Ядром всего этого организма, нет, не ядром, а сердцем, считаю своего заместителя Оксану Семененко, чья роль сейчас гораздо больше, чем просто заместитель.

Оксана Семененко: Я, конечно, подхвачу тезис о команде. История нашего private banking продолжается уже 15 лет, а сотрудники работают у нас в среднем больше 13 лет. Мы просто выросли вместе с этим успехом, который сами и строим. Сейчас обслуживается уже третье поколение, внуки первых клиентов. Когда-то мы открывали им вклады сразу после появления на свет, а теперь некоторые из них проходят у нас стажировку. Такая семейственность рождает ответственность. Отсюда и понимание условий, и адаптивность даже в самой агрессивной внешней среде. ВТБ первым почувствовал тяжесть санкций, но не растерял своих клиентов. Мы сумели очень быстро перестроить процессы, а потом и продуктовую линейку так, чтобы у людей остались все нужные продукты и сервисы.

Теперь наработки, которые у нас были в виде конкретных клиентских кейсов, встают на полку для более широкого тиражирования. Эксклюзивные, штучные, уникальные решения стали доступны и другим клиентам. В какой-то момент мы перешли на ручное управление, но зато никто не почувствовал дискомфорта. И наши цифровые каналы перестроились, подключили импортозамещающие решения и продолжили работу. Это поз­волило развить CRM-систему, чтобы «дотягиваться» до наших клиентов самыми точными предложениями.

Д. Б.: Можно я немного собью профессиональный пафос? Сегодня звоню Оксане в 8:00, не отвечает, потом перезванивает: «Ты что, – говорю злобно, – трубку не берешь?» А она сообщает, что мусор выбрасывала.

О. С.: Я перезвонила ровно через три минуты.

Д. Б.: Вот именно. У нее восемь утра, у нее рабочий день, начинающийся сразу после дня рождения, а она мусор выбрасывает и перезванивает через три минуты. Вот такой человек – золото, в которое надо инвестировать. Она не только в банке все делает, она везде успевает.

Прекрасно. Но верну вас к профессиональному пафосу. У ВТБ получилась интересная сборка – решения из самого высокого сегмента уходят к клиентам mass affluent и дальше, и в руках одной команды оказывается большой блок задач. Даже розничные клиенты благодаря этому могут получать сервис нового уровня и достаточно гибкие продукты. Вы больше соединяете, чем дробите разные направления. Почему выбран именно такой путь?

О. С.: Тут сошлись разные обстоятельства. Во-первых, индивидуальные сделки, которые я структурировала или сопровождала, оказались полезны для всего банка. Нестандартные решения тоже можно стандартизировать и распространить на разные клиентские группы, это вполне органично для финансовой индустрии. Но сначала это коснулось нашей привычной аудитории, например, в сегменте «Привилегия» мы тиражировали очень много практик private banking, позволяющих проводить платежи. Потом постарались сделать комфортное обслуживание по картам зарубежных банков, когда отключили наши карточки. Организовали удобное пополнение этих карт через наше приложение, и клиенты достаточно быстро забыли о том, что у них больше нет прежних карт международного образца. Вернее, они есть, но в других юрисдикциях. Это не было слишком болезненным действием.

А технологические наработки, которые мы делали исключительно для состоятельных клиентов, сейчас идут в массовую розницу. Просто у нас расширилась сеть, и, более того, расширилось присутствие Дмитрия на банковском горизонте. У него появились новые зоны ответственности, он уже не ограничивается управлением одним только состоятельным сегментом.

Д. Б.: Горизонт расширился до всего транзакционного бизнеса, программ лояльности и направления, связанного с фондированием, зарплатными клиентами, зачислением. Это большая ответственность, но в этом есть своя логика. Что такое «фондирование»? Состоятельный сегмент в структуре пассивов занимает больше 60%, поэтому ответственность за все фондирование в банке выглядит естественно. Что такое «лояльность к клиенту»? Это как раз и есть то качество сервиса, о котором мы говорим. Соответственно, этот переход выглядит закономерным с точки зрения расширения по горизонтали. А для движения по вертикали применим термин «просачивание». Вы ведь знаете, что важнейшие автомобильные инновации приходят на рынок из «Формулы‑1». Сначала все эти технологии приносят свою пользу там, затем становятся доступными для спорткаров, а уже потом превращаются в гигиенический минимум для масс-маркета. То же самое и с банковскими продуктами. Мы всегда были локомотивом сервисных и продуктовых изменений. Да, они частично совершались в полуручном режиме, но инвестиции в IT, которые делает банк, позволяют тиражировать эти лучшие практики на более массовый сегмент. Могу подвести промежуточные итоги, объяснить, что вся эта работа значит для нас. Сегодня у банка 70 тыс. клиентов в private banking, 850 тыс. – в «Привилегии». А если говорить про активы под управлением, то это 4 трлн рублей в «Прайм» и 2,5 трлн рублей в «Привилегии». Большие числа, которые наша команда сделает еще больше.

Можно предположить, что раз некоторые подходы, которые изначально возникли в private, теперь демократизируются и уходят дальше, то, значит, и сверхсостоятельных клиентов ждет что-то новое, какие-то иные решения и инструменты, которые будут сделаны только для них, или нет?

О. С.: Да, обязательно. Мы сейчас договоримся до того, что отдали вообще все технологии, созданные для состоятельного сегмента, а это, безусловно, не так. Тиражируем только то, что возможно тиражировать. В private banking мы всегда настроены на индивидуальные решения, причем кластеризируем их в зависимости от объемов средств, которые клиенты ­готовы инвестировать. В этом году мы запустим персональное финансовое планирование. Вероятно, конкуренты ушли немного вперед, но зато наш сервис будет очень хорошо продуман и заточен на сверхсостоятельный сегмент. Никаких конструкторов коробочных решений, никаких шаблонов на уровне «откройте вклад, возьмите кредит, инвестируйте в акции». В нашем планировании ключевым словом будет «персональное». Прежде чем что-то предложить, мы должны очень глубоко разобраться в целях и риск-профиле клиента. Это не для широкой публики.

Д. Б.: Банк здесь становится одновременно и более дружелюбным, и более технологичным. Степень нашей осведомленности о клиенте постоянно растет: где и как человек тратит, какое предложение подойдет ему в наибольшей степени, какие опции лояльности ему нужны. Информация, которая у нас аккумулируется, дает ответы на такие вопросы. Наша задача – правильно все это интерпретировать, никогда не спамить, а обращаться лично и только с тем, что имеет смысл.

Я бы еще обратил внимание на услугу advisory. Неважно, что происходит на рынке, ваш стратегический портфель всегда должен иметь оптимальную аллокацию, а значит, нужен кто-то способный давать регулярные советы по ее корректировке. В более продвинутом варианте закрепленный за клиентом персональный консультант будет давать ему инвестиционные рекомендации, чтобы максимально использовать ситуативные возможности.

О. С.: Если говорить в целом о продуктах, которые сегодня важны для клиентов, то надо сказать и о том, что мы первыми на рынке сделали облигации с привязкой к ключевой ставке, по которым собрали хороший пул. В 2024 году вполне целесообразно увеличивать в портфеле долю облигаций. Для этого у нас есть облигационная стратегия в рамках ДУ или ОПИФ «Облигации. Рантье».

Есть ведь и какие-то менее консервативные варианты инвестиций?

Д. Б.: Конечно, есть. Сейчас настоящий бум первичных размещений, не все выходы на биржу будут успешными, но тренд наметился позитивный. Для частного инвестора тут важно не пытаться обогнать паровоз, но и опаздывать тоже нельзя. Наш private equity фонд Pre-­IPO‑2 оказывается в этом смысле очень полезным. Он инвестирует в непубличные компании, которые уже переросли венчурные стадии развития и находятся в трех-­четырех годах от выхода на IPO или перепродажи бизнеса. Первый ЗПИФ Pre-­IPO, запущенный в 2019 году, показал 48% годовых.

О. С.: Никуда не исчезла и потребность в альтернативных инвестициях. Наши данные позволяют говорить, что самыми популярными остаются недвижимость (особенно коммерческая), бриллианты и ювелирные изделия с ними, а также физическое золото и высоколиквидные инвестиционные монеты, чья цена приближается к биржевому курсу драгоценных металлов.

Но коль скоро мы говорим о высокосостоятельном сегменте, нужно иметь в виду, что эти инвесторы не только ищут доходность, но и думают о сохранении капитала. Помощь в этом предлагает наш Family Office, востребованность которого все время растет, в 2023 году мы отработали 1368 крупных запросов. Изменения законодательства, санкции, ­блокировки, постоянная необходимость в налоговых и юридических консультациях и в решении нетиповых задач – причин для обращений достаточно.

Кстати, хотите расскажу, с чего начинался семейный офис? С овчарки. Когда-то очень давно мой клиент говорит на встрече: «Слушай, так хочу овчарку, не могу. Не знаю, куда сходить. Можешь мне помочь?» В тот момент я несколько удивилась, если честно. «Мы вроде с вами сейчас по другому поводу встретились, – отвечаю, – платежки обсуждаем». А он продолжает: «Нет, слушай, давай подумаем». Ну, что делать, хорошо, подумаем. Это было первым посылом к созданию Family Office. Спасибо той овчарке, она заставила нас собраться и создать большую историю. Причем у многих банков были попытки подойти к этой теме, но большой работающий проект есть только у нас. Он эксклюзивен.

Д. Б.: Хороший пример. Не удивлен, что это случилось именно с Оксаной. Она как управляющие стержни в ядерном реакторе, когда надо запус­тить процесс или добавить ему мощности, стержни поднимают. Вот как с овчаркой. А когда активная зона перегрета и, например, у меня уже все зашкаливает, Оксана опускает стержни, чтобы станцию не разворотило и лишние нейтроны нам не навредили.

Понятно. Но есть ведь еще новые пакеты услуг в состоятельном сегменте. Это же определенный рубеж, когда и почему это произошло? Вы могли бы об этом рассказать?

О. С.: Это было нашей болью, но мы рады, что смогли достичь результата в довольно конкурентной среде. Все банки живут в некоем комплексном пакетном предложении для клиентов разного уровня дохода, все выпус­кают на рынок все новые и новые услуги. Мы немного отставали из-за интеграционных процессов, объединяясь то с одним, то с другим банком, но за прош­лый год нам удалось переломить ситуацию. Мы учли лучшие практики «Открытия», тенденцию развития семейного обслуживания и поменяли наполнение пакетов для Private Banking и «Привилегии». Этому предшествовали долгие качественные исследования и честные диалоги с клиентами об их потребнос­тях, а потом – не менее острые диалоги внутри банка на этот счет. Сейчас по откликам становится понятно, что ошибок не было.

Мы первыми на рынке сделали и включили в наш пакет партнерство с Mir Pass, дающее доступ к более чем 250 бизнес-­залам России и за рубежом. В прежнее время все к ним привыкли, а в 2022 году потеряли. Тогда приходилось буквально руками сопровождать каждого клиента, и – не шучу – мы составляли таблички в Excel. А через какое-то время все стало решаться через мобильное приложение. И сейчас вы приходите в бизнес-зал, показываете QR-код со своего смартфона, и все. Чем легче это выглядит снаружи, тем больше работы внутри.

Дальше сделали поездки на такси для «Привилегии», хороший кешбэк на маркетплейсах, льготные условия от партнеров по страховым продуктам, повышенные ставки по вкладам. А для Private Banking – налоговое сопровождение, медицинские и страховые программы, проходы в фитнес, включая услуги салонов красоты и спа-центров, скидки в Bosco, 10‑процентный кешбэк с Novikov Group и другими ресторанными группами и оте­лями по всей стране, добавили эксклюзивные предложения от нашего давнего партнера «Донстрой», и это неполный список. Общий знаменатель у таких историй в том, что они топовые и всегда интересны клиентам. Людям приятно видеть такое наполнение своего пакета.

Со мной недавно поделилась наблюдением одна дама, наш партнер, она сказала, что никогда не была клиентом ВТБ, ей трудно менять что-то привычное, переходить из банка в банк. Но начав с нами работать, посмотрев на приложение, она вдруг поняла, что ей удобно, а в самом пакете есть «фишки», которых другие банки ей не предлагали. Это как раз та оценка, которую мы хотим получать.

Ландшафт вашей деятельности очень сильно изменился. Это эволюция или революция?

Д. Б.: Это эволюция в революционном темпе. Мы все умеем считать, даже скорость.

А кто из вас считает лучше?

Д. Б.: Я олимпиадник. Давным-­давно живу в матанализе и матстатистике, а Оксана на каком-то внутреннем математическом тесте меня опередила. У меня, по-моему, было 92, у нее – 95. Некрасиво так, Оксана.

О. С.: Вообще-то, у меня было 93, а у тебя – 98. Дмитрий гениально считает, умеет находить ошибки там, где все остальные только кивают и говорят: «Отлично». Как-то раз мы дня три считали премии инвестиционщикам, и уже нельзя было тянуть дальше, приносим Дмитрию. Он спрашивает: «Проверили? Точно? Ну хорошо, смотрю». И тут же спрашивает: «А это что такое?» И там действительно ошибка, которую ничем объяснить невозможно. Одна цифра всего лишь, но пришлось всю работу делать заново.

Д. Б.: Ну не надо меня перехваливать, по моделям мы, бывает, спорим. За любой цифрой, банковской табличкой, показателем или индикатором, люблю это повторять, стоят люди, их работа и взаимоотношения с клиентами. Это область соприкосновения математики с психологией. А с другой стороны, Александр Аузан как-то хорошо сказал, что в основе любой экономики должна лежать математическая культура. Не люблю, когда приходят с гуманитарной идеей: давайте мы расскажем, как всем будет весело, это поменяем, это подвинем, и клиенты получат в два раза больше. «А как это в цифрах? – сразу спрашиваю таких прожектеров. – Сколько клиентов? Почему такой отклик? Вы замеряли? Пилоты провели? Почему так? Почему не иначе? Пробовали по-другому? Что сказали исследователи? Какой процент?» И тогда это выкладывается в матан, и начинается настоящая работа мысли.

Математическая культура в банке воспитана? Или ходят вот так вот гуманитарные разговорчики?

О. С.: Некоторые сотрудники иногда себе такое позволяют. Не только у нас, а вообще на рынке очень мало специалистов, которые готовы думать на математическом языке, а не просто с помощью математического моделирования подгонять ответы под желаемое. Важно понимать, что же у нас на самом деле, что соответствует реальности. Не просто посчитать цифру, а оживить эту табличку выводами. Эксельники сложно читать, и интерпретировать действительно мало кто умеет.

Д. Б.: Мы с Оксаной это недавно обсуждали. К сожалению, мы видим определенное выхолащивание и когнитивных способностей в целом, и математической культуры в частности. А когда у тебя просто нарисовано две-три цифры на слайде, возникает нехорошее ощущение, что человек просто не понимает, чего же от него хотят в банке. «Ответ – πR². Так и пишем. Все». Больше ему добавить нечего.

У меня, конечно, тоже бывали заносы. На одной олимпиаде попалась какая-то геометрическая задачка, за которую давали не так много баллов, но я в нее вцепился и впал в ступор. Решение получалось неправдоподобным – я ее поместил в координатный метод и через тригонометрические формулы дошел до того, что ответ занимал листа два. Наверное, она должна сокращаться. Я ведь так любил, когда все упрощаешь, и у тебя – вот рассказываю, и даже сейчас у меня мурашки от этого – бам! – красивое решение. Но тут понял, что зря пошел через координатный метод, надеялся, что хоть за оригинальность мышления что-нибудь дадут. Ну как же! Поставили ноль.

Оказалось, я не мог поверить, что такая легкая задача, и вместо высоты, которая была в условиях задачи, прочитал биссектрису. А это же усложнение. То есть высота, это прямоугольные треугольники – и все, и у тебя вся задача просто в несколько действий решается.

О. С.: Биссектриса – ты же там два треугольника получаешь?

Д. Б.: Получил два треугольника, стал высчитывать эти углы, потом синусы, косинусы, все запутал, перепутал и не смог упростить.

О. С.: Вот так мы работаем. Через биссектрису.

Д. Б.: Только Оксана умеет возвращать меня из координатного метода на грешную землю или тактично указывать мне на ошибки.

О. С.: У меня даже есть футболка с надписью «Я же говорила».

Тогда спрошу об управлении этими подсчетами, этой биссектрисой и этой скоростью. Вы работаете в сегментах ультрахайнетов, хайнетов, mass affluent, у вас множество больших блоков – от продуктовой фабрики до юристов. Кем вы себя чувствуете в этой системе? Можно найти какой-то образ, который объяснит работу вашего тандема?

О. С.: Я уже долгие годы заместитель Дмитрия, он определяет, как и куда мы движемся, а у меня роль второго пилота. На нем целеполагание, а я слежу за приборами, чтобы мы не сорвались в пике, не улетели, куда не надо. А иногда приходится и без приборов прокладывать дорогу, по звездам – пытаться находить те решения, которые без ущерба для бизнеса и репутации должны привести к цели и к тому самому служению клиенту в хорошем смысле этого слова.

Наша сотрудница спросила меня недавно, сколько лет я банке. Узнав, что в ВТБ я 23 года, захотела узнать, что же меня мотивирует. А я никогда не думала об этом. Просто ты делаешь свою работу и понимаешь, что у тебя получается. Иногда – быстрее и лучше, иногда – через преодоление незапланированных препятствий. Но сам факт, что тебе нравится жить в состоянии высокой интеллектуальной нагрузки, нравится давать результат и делать это на высокой скорости, меняет все вокруг.

Д. Б.: Я сейчас не буду говорить, как проходит наш полет, и так постоянно этим занимаюсь. Но помните, я сказал, Оксана – сердце банковского организма? Сейчас подумал и хочу добавить: она – доброе сердце и очень мощный, требовательный к другим мозг. В больших государственных компаниях часто возникает атмосфера страха. А у нас иначе, у нас культура не бояться. Никто не должен трепетать перед тобой, все имеют право донести свою позицию. Если существовать по принципу «я – начальник, ты – дурак», пострадает клиент, менеджер не сможет ни одной его просьбы нормально отработать. То, что наш Private Banking остается все эти годы таким живым и бодрым, заслуга Оксаны. Она – душа, она – сердце, она – мозг.

О. С.: А Дмитрий тогда центральная нервная система. Он ведь на любых совещаниях передает сигналы – приходит и говорит все как есть.

Д. Б.: Да, центральная и очень нервная система. А Оксана делает так, что никто из этой системы никогда не отключается, ни сотрудники, ни клиенты, чтобы сигналы доходили до всех и каждого.

О. С.: И наоборот. Менеджеры и клиенты всегда смогут дотянуться до Дмитрия, и он до них дойдет через любые препятствия.

Д. Б.: Все по Маяковскому.

«Мой стих дойдет

через хребты веков

и через головы

поэтов и правительств.

Мой стих дойдет,

но он дойдет не так, –

не как стрела

в амурно-лировой охоте,

не как доходит

к нумизмату стершийся пятак

и не как свет умерших звезд доходит.

Мой стих

трудом

громаду лет прорвет

и явится

весомо,

грубо,

зримо,

как в наши дни

вошел водопровод,

сработанный

еще рабами Рима».