Самые сложные проблемы, встающие перед семейными офисами, работающими с четвертым, пятым и шестым поколениями представителей обеспеченных семей (поколения G 4, 5 и 6), имеют отношение к вопросам управления, коммуникации, сохранения семейного единства, управления ее общим бизнесом и, конечно, величине ее располагаемого богатства.

«Вам приходится создавать гораздо более сложную структуру, процедуры и регламенты для поколений G 4, 5, 6 и 7, – замечает Марианн Янг, президент Market Street Trust Company, которая открыла семейный офис для семьи Хьютонов в США в далеком 1909 году. – Процесс принятия решений в случае, когда речь идет о более поздних поколениях, не настолько очевиден и прямолинеен. В G1 и G2 у вас, как правило, есть очень сильный лидер. Но в более младших поколениях лидер должен быть менее авторитарным и требовать более высокого уровня сотрудничества между представителями семьи. В этом случае приходится добиваться консенсуса с более широким кругом лиц в отношении принимаемых решений».

Операционный директор американского семейного офиса Pitcairn Лесли Вот придерживается такого же мнения: «Вне всяких сомнений, достичь консенсуса с пятым и более поздними поколениями труднее. В них гораздо больше мнений, и разброс их гораздо шире».

«Тот тип управления, который работал для поколений G 1, 2 и 3, не обязательно лучше всего подходит для G 4, 5 и 6, – добавляет в свою очередь Наташа Перл, генеральный директор и основатель компании Aston Perl, специализирующейся на оказании различных услуг обеспеченным семьям. – Этим последующим поколениям, возможно, необходимо абстрагироваться и продумать все заново».

Семейные советы

По мере роста семей и увеличения числа поколений, растет и значение семейных советов, замечают руководители family offices и эксперты. «Семьи, представленные несколькими поколениями, нашли много пользы в таких советах, – уверяет Вот. – Они независимы от family office и семейного бизнеса и могут использоваться в качестве площадки для сбора семьи, общения и обучения будущего поколения лидеров».

Но по мере увеличения численности семьи усложняется и структура советов. «Вы не можете бесконечно расширять совет, – говорит Перл. – Но вместе с тем он должен становиться более репрезентативным. И над решением этой задачи приходится ломать голову».
Кроме того, представители более поздних поколений должны хорошо знать, каким состоянием располагает семья, а также, сколько и какого рода усилия могут понадобиться для того, чтобы его восполнить в случае необходимости.

«Огромный труд и жертвы, на которые пришлось идти представителям более ранних поколений для создания богатства, могут оказаться вне всякой связи с интересами представителей G 4, 5 и 6, – замечает Марк Блюменталь, партнер и председатель совета директоров чикагской консалтинговой компании Blackman Kallick, специализирующейся на оказании услуг в области аудита и бизнес-процессов семейным офисам. – Иногда богатство становится настолько рассредоточено среди многочисленных членов семьи, что вам едва ли не приходится начинать все с самого начала».
В случае когда речь идет о более младших поколениях, говорит Блюменталь, актуальной проблемой становится создание человеческого капитала, нежели формирование капитала материального.

«Представители младших поколений зачастую стараются идти кратчайшим путем и управляться с семейным богатством, не обладая при этом предпринимательской жилкой, и их шансы преуспеть в этом деле невелики, – замечает Блюменталь. – Чем действительно надо заниматься разрастающимся семьям, это позаботиться о создании человеческого капитала с помощью образовательных программ и тренингов, так чтобы представители более поздних поколений также могли внести собственный вклад и случайно не зарезать курицу, несущую золотые яйца».

С этим согласна и Перл, которая замечает, что чем сильнее разрастается семья, тем чаще ее членам приходится задавать себе трудные вопросы. «Они должны спросить себя, растет ли их состояние, – разъясняет она. – Если нет, то в этом случае им необходимо сокращать издержки. Взглянув глазами реалиста на то, сколько они тратят, сфокусировать усилия на сохранении своего богатства через управление издержками. Если они хотят, чтобы их состояние росло, то должны наметить пути финансирования образовательных и предпринимательских обучающих программ для членов семьи».

Супруги

Немаловажный вопрос для семьи – решить, позволять ли своим членам и их супругам работать в семейном бизнесе или family office. И хотя в процессе принятия решений в отношении семейного бизнеса могут возникать серьезные разногласия и конфликты внутри семьи, семейная компания может также оказаться и своеобразной скрепой, удерживающей семью от развала с течением времени и по мере умножения ее поколений.

«Если у семьи нет общего бизнеса, ее членам приходится отыскивать причины для того, чтобы оставаться вместе и содержать family office, а не разбредаться каждый по своим сторонам, – рассуждает Янг. – Две важнейшие причины для того, чтобы остаться вместе, – это более высокая платежеспособность семьи как единого целого, наличие доступа к более продвинутым инвестиционным идеям, а также возможность в составе группы воспользоваться сервисом гораздо более высокого уровня, нежели поодиночке».

Эксперты уверены: вне зависимости от того, есть ли сегодня у той или иной фамилии свой действующий бизнес, семьи, которые перевалили за четвертое и более поколения, сегодня переосмысливают функции и структуру family office. «Я буду очень удивлен, если мы не увидим усиления взаимодействия между разными семейными офисами», – отмечает Янг из Market Street Trust Company, который определяет свою компанию как single family office, оказывающий услуги нескольким семьям.

С мнением Янга соглашается Вот: «Мы определенно видели, как семейные офисы пересматривали свою структуру по мере увеличения числа поколений в семьях. Этот процесс даже ускорился в последнее время, поскольку сегодня семьи пытаются понять, какое влияние на них окажут новые изменения в финансовом законодательстве». Однако Вот сомневается, что они стремятся к партнерским отношениям со своими family office или такими компаниями, как Pitcairn. «Они хотят сохранить здесь своих ключевых сотрудников, и это потребует от них большей гибкости. Но впереди я вижу огромные перемены», – резюмирует Вот.

Чарльз Пайкерт, редактор Family Wealth Report