Каждый из нас – мы все – ежедневно принимает решения. Они могут быть совершенно разными: в какой университет поступать, в какую школу отдать ребенка, к какому врачу пойти лечиться, куда вложить деньги, перебежать улицу на красный свет светофора или нет. К сожалению, они не всегда удачны, хотя от них зачастую может зависеть вся жизнь человека. Как сделать этот процесс наиболее рациональным, чтобы по возможности минимизировать риск ошибок? На этот вопрос уже два с половиной века отвечает наука о принятии решений.

Принятие решений – это процесс, который предпринимается отдельным человеком или группой лиц, для того чтобы улучшить не только текущее, но и будущее состояние либо его самого, либо группы людей, которое в данный момент по каким-то причинам не удовлетворяет. Именно теория принятия решений помогает эффективно справиться с этой задачей.

У процесса принятия решений есть три главных компонента. Во-первых, это выбор одной из альтернатив. Так, мы не можем послать ребенка учиться в две школы одновременно.

Во-вторых, это распределение ограниченных ресурсов. Если бы наши ресурсы – время, деньги, связи, научные и профессиональные познания – были неисчерпаемы, то задачи принятия решений вообще не существовало бы. Мы могли бы все успеть, все построить, все сделать идеальным образом. Но, как правило, ресурсы ограниченны, и мы принимаем решение в условиях этих ограничений.

И, в-третьих, мы должны вырабатывать такие решения, которые будут восприняты нашими оппонентами. На эту тему есть шуточный пример: когда мы рубим дрова, мы не ожидаем противодействия, хотя в реальности полено может больно ударить по ноге. Поэтому в физических системах мы должны учитывать все факторы, но можем считать, что не столкнемся с намеренным противодействием. В задаче принятия решений, которая затрагивает интересы других людей, выработка соглашения с оппонентами – обязательное условие.

Этапы большого пути

Одним из ключевых понятий в теории принятия решений является лицо, их принимающее. Как уже сказано выше, это индивидуум или группа лиц, которые не удовлетворены текущей ситуа­цией или будущим ее развитием. Но которые при этом, что принципиально, обладают властью и имеют желание инициировать действия, предназначенные для изменения нежелательной ситуации. Например, если управляющий в какой-то организации понимает, что система движется не в нужную сторону, но при этом изменить эту ситуацию у него не хватает полномочий, то он не считается лицом, принимающим решения.

Первый и главный этап процесса принятия решений заключается в том, что люди, которые отвечают за решение той или иной проблемы (как правило, это первое лицо организации), должны четко осознать задачу – что именно их не устраивает и что они хотят поменять. Приведу простой пример из собственной практики. Когда-то я делал очень большую работу для одного зарубежного банка. Их первый вице-президент приехал ко мне и сказал: «Мы даем бонусы нашим отделениям, основываясь на их прибыли. Но мы понимаем, что в этой схеме что-то не так. Нет ли возможности построить другие модели, которые бы выравняли эту ситуацию?» Иными словами, руководство банка осознавало, что механизм, который они используют, в чем-то некорректен. Действительно, ведь в разных местах расположения отделений прибыль может сильно отличаться (например в спальном районе города и около транспортного узла) – и это не зависит от усилий сотрудников. И вот тогда, когда задача осознана, они приходят к специалистам и задают соответствующие вопросы.

После того как задача осознана, как в приведенном выше примере, наступает второй этап – необходимость определить цели. В примере с банком они заключались в том, чтобы выявить те банковские отделения, которые функционируют эффективно, и те, чья эффективность недостаточн­о велика. При этом сделать это было необходимо, не основываясь на единственном показателе – прибыли.

Вслед за этим начинается третий этап – сбор необходимой информации и определение множества альтернатив. Иногда кажется, что варианты решений известны заранее и надо с ними просто работать. Однако это не так. Например, мы хотим взять на работу человека, который знает программирование и блестяще владеет английским языком. Казалось бы, чего проще? Но может случиться так, что, когда мы выставим эти требования, кандидатов, которые им соответствовали бы полностью, не окажется. В этих случаях работодатели рассуждают так: давайте понизим требования к владению английским, а потом пошлем сотрудника доучиваться на языковые курсы. Подобный подход позволяет сохранить достаточно широкий выбор кандидатов, то есть возможных альтернатив решения.

Цифра – и не только

После того как альтернативы осознаны, возникает необходимость оценить их по критериям. Формулировка критериев – очень важный этап процесса принятия решений, в чем-то схожий с искусством и часто требующий творческого, нетривиального подхода.

Для каждого критерия выстраивается определение шкалы. Этот этап можно объяснить на простом примере выбора ресторана для воскресного обеда с семьей. Понятно, что в любой рабочий день вы захотели бы, чтобы это заведение располагалось ближе к дому. В воскресенье же можно отправиться и несколько дальше. С другой стороны, необходимо, чтобы кухня искомого ресторана была бы достаточно разнообразной, чтобы удовлетворять вкусам каждого члена семьи.

В этом примере выбор шкалы зависит прежде всего от стоимости ужина. При этом понятно, что для разных людей в разных ситуациях шкалы могут сильно отличаться. То, что, например, мне кажется дорогим, для кого-то может показаться совсем дешевым. Иными словами, возникает проблема определения шкалы критериев, привязанной к задаче лица, принимающего решение.

После того как шкалы критериев определены, в процессе принятия решений возникает этап перехода от субъективных оценок к числовым значениям. Это объясняется нашей привычкой работать с числами: мы должны выдавать какие-то формализованные решения, которые в числовом выражении могут быть для нас приемлемыми.

Представим себе, что мы хотим оценить введение наказаний за превышение скорости. Тогда очень высокое превышение (более 150 км/ч) может быть оценено в 10 баллов, что соответствует оценке «очень плохо», высокое – 7 баллов, среднее – 5 баллов. Наконец, незначительное превышение – 1 балл. Аналогично можно ввести наказания за другие нарушения и считать, что чем больше сумма баллов, полученных водителем, тем он опаснее для общества. Можно, однако, использовать и другие методы. Например, считать, что очень высокого превышения скорости достаточно для самого сурового наказания даже без других нарушений.

Однако существуют и иные методы, для которых не нужно оперировать с числовыми оценками. Они основаны на качественном сравнении вариантов типа «лучше – хуже». Обработка таких оценок требует специальных методов, например агрегирования бинарных отношений. Простой пример: если по всем показателям какой-то вариант лучше других, то естественно его и выбрать в качестве окончательного решения. Если есть вариант, который лучше для всех членов коллектива, принимающего решение (например совета директоров), то надо выбрать его. Если такого варианта нет, то можно посмотреть, есть ли опция, которая лучше для части директоров и является второй по предпочтительности для другой части топ-менеджмента. И так далее. Тогда можно выбрать этот вариант. Такую процедуру предложил великий французский математик XVIII века маркиз Кондорсе, вклад которого в социальные науки сопоставим со вкладом Ньютона в науки естественные.

Существует много других нечисловых методов. Их преимущество заключается в том, что они более устойчивы к незначительным изменениям исходных оценок.

Пороги и иерархия

Следующий этап принятия решений – установление порогов отсечения. Этот этап необходим для того, чтобы исключить экстремальные значения. Например, мы не хотим идти в слишком дешевый ресторан, поскольку дешевизна в данном случае может означать не очень качественную еду.

При этом пороги отсечения могут быть совершенно разными. В приведенном ранее примере с программистом таким порогом может быть знание английского языка на определенном уровне. Мы можем эти пороги занизить или завысить.

После того как мы сформировали множество вариантов и оценили их, нам может показаться, что это множество не вполне нас удовлетворяет. Может потребоваться пересмотр системы показателей и порогов отсечения или, например, оценок, потому что при тех показателях, оценках и порогах отсечения мы можем получить очень «бедное» множество. Иными словами, выбор может оказаться слишком малым или его может не оказаться вообще.

Например, мы хотим отдать ребенка в школу. Критериями выбора могут быть качество образования, безопасность, питание в столовой, наличие бассейна или группы продленного дня. И если мы зададим жесткие показатели по всем этим критериям выбора, поставим слишком жесткие пороги отсечения, может оказаться, что, например, вблизи дома ни одной школы, которая бы нас удовлетворяла полностью, просто не существует. Но возить ребенка очень далеко с многочасовыми пробками тоже не хочется. В этом случае мы начинаем «играть» порогами отсечения и смотреть, что из этого получится.

После этого следует провести оценку сравнительной важности критериев, построение их иерархии. За этим следует выбор процедуры агрегирования оценок и само агрегирование – эти разные критерии приводятся к определенной единой шкале, получаются некие агрегированные результаты. Дальше мы смотрим на эти результаты – проводим их анализ и интерпретацию, после чего переходим к реализации выбранного результата.

Например, есть задача возвести мост через Москву-реку. Мы продумали и проанализировали различные варианты его строительства, но все-таки считаем, что что-то не так. В этом случае стоит вернуться в самое начало и подумать, не забыли ли мы какие-то критерии, учли ли все пороги отсечения. Скажем, хорошо бы учесть развитие не только Москвы, но и Подмосковья в динамике. Тогда может оказаться, что если рассматривать развитие всей агломерации, то надо вводить новые показатели, пороги и т.п.

В результате этого анализа может возникнуть новый вариант реализации того или иного проекта. Хотя подобная процедура обычно проводится только в случае очень серьезных и сложных задач. В более простых случаях такие подходы с итеративным возвратом назад используются редко.
Все эти этапы – фундамент процесса принятия любого решения. И главное, что нужно помнить: принятие решений – это очень серьезно.

Подготовлено по материалам проекта «ПостНаука»

Материалы по теме

• Случайно богатый, ненароком успешный
• Экономист – рок-звезда