Какие общие черты есть у первой сотни богатейших людей России? Они могут быть разного возраста, у них могут сильно различаться жизненные траектории, но что-то важное их все-таки объединяет?

Наверное, из общих черт стоит выделить то, что они достаточно глубоко погружены в управление собственным бизнесом, по крайней мере его основными частями. Основатели крупных российских компаний часто объединяют в своем лице как стратегическое акционерное управление, так и тактическое. Они замыкают на себя принципиально важные для развития и жизнеспособности того или иного бизнеса функции. Это все, что касается стратегического развития, отношений с основными инвесторами, бизнес-­партнерами и регулирующими органами, IR и GR. Ну а дальше, в зависимости от конкретной персоны и сути бизнеса, порой они выступают и службой безопасности, и коммерческим департаментом, и всем чем угодно. Если бизнес диверсифицирован, то у некоторых уже есть отстроенный менедж­мент, корпоративное управление, независимые советы директоров, которые способны заменять основного владельца во многих вопросах, обеспечивающих стабильность и долгосрочное развитие компании. Если бизнес более монолитен, он больше зависит от административно-­человеческого ресурса собственника.

Насколько эти люди готовы или не готовы делегировать, неважно, ме­неджменту или своим преемникам?

Лишь незначительная доля собственников готова полностью делегировать свои функции, как раз потому, что на них завязаны значимые аспекты деятельности компании. Другая причина в том, что большинство в первой сотне миллиардеров – это все-таки предприниматели, заложившие основу своего благосостояния в конце 1980‑х – начале 1990‑х годов, когда создание, ведение, управление любым бизнесом было связано с высокой степенью риска. И поэтому толерантность к нему у этой когорты гораздо выше, чем у наемного менеджмента, который априори менее склонен к принятию предпринимательского риска. Еще меньше таких качеств мы видим у основной части потенциальных преемников, что вполне объяснимо. Дети богатейших россиян еще не были взрослыми, когда их отцы и матери зарабатывали первые капиталы. К тому же родители сознательно минимизировали для них почти любой стресс. Но, избавив будущих наследников от опасностей и конфликтов, они в некотором смысле предопределили сегодняшнее положение дел. Теперь старшие задают младшим вопрос: насколько вы готовы развивать бизнес в условиях нестабильности, непредсказуемости и «черных лебедей»? Ответ почти всегда заранее известен.

Что происходит, когда основатель компании решает посвятить себя новому делу?

Если человек хочет себе позволить использовать время, энергию, ресурсы, знания в другом направлении, он рассчитывает, что без его полноценной поддержки корпорация все равно сможет продолжить развитие за счет компетенций менеджмента. К сожалению, подтвердить это могут только серии кризисов. Потому что в стабильное время наемные управленцы, скорее всего, действительно покажут владельцу какие-­никакие удовлетворительные результаты, но что они будут делать в момент кризиса, в момент значимого изменения рыночной ситуации или реализации какого-то системного риска? Часто бывает так, что акционер, который до этого отдавал бразды правления, возвращается в игру и решает сложные вопросы путем применения административного или личностного ресурса.

Опять же, сама по себе передача полномочий – серьезный вызов для любого бизнесмена. В свое время об этом говорил Александр Тынкован из «МВидео», для него это была большая задача – выстроить корпоративное управление и дать независимому совету директоров, независимому менеджменту право принимать решения и, главное, совершать, на его взгляд, ошибки. Тут ведь необходимо останавливать себя и не влезать с поправками.

Основатели крупных российских компаний действительно неординарные личности, чаще всего они лучше, чем их менеджмент, знают, как принимать решения. И вот, несмотря на это, надо научиться не мешать своим сотрудникам совершать собственные ошибки.

Однако в моменты кризисов многие из тех, кто вроде бы отпустил по­водья, снова стремятся перехватить управление. Но как будет развиваться компания после ухода собственника, если ее успех во многом определяли связи и качества основателя?

Я пока не вижу большого количества значимых примеров, чтобы это можно было протестировать. Есть крупнейшая в России группа IT-компаний «Ланит», где Филипп Генс после отца возглавил сложный, завязанный на крупные контракты бизнес. Надо признать, что он успешно принял эстафету.

Причем экстренно принял. А как в реальности патриархи готовят себе смену?

Да, экстренно. Существуют два вектора в отношении подготовки преемственности. С одной стороны, ребенок может быть с детства вовлечен в круг вопросов реального бизнеса. Он сразу понимает, что это его долгосрочная ответственность. Не преференция, а именно ответственность. Но дальше он получает образование, много работает, а ближе к 30 годам уже с Executive MBA и приличным опытом в сложных компаниях, не связанных с бизнесом отца, приходит к нему, чтобы взять на себя часть семейного дела. В таком варианте второму поколению дается выбор и возможность сделать значимые шаги в карьере и развитии, а потом и право самому решить, присоединяться или не присоединяться, в какой роли. И здесь главный вопрос: получит ли человек при такой позиции мандат на изменения?

Другое направление – воспитание через собственную компанию. Начинают с азов, иногда с позиции курьера. Смысл в том, чтобы будущий руководитель прошел через все ступени, все узнал и пощупал. В процессе кристаллизуются какие-то склонности. Коммерция, стратегическое управление, логистика, маркетинг, еще что-то. Так определяется, где человек приземлится.

Ни то ни другое не является единственно правильным решением. Везде можно задать неприятные вопросы. Например, второй вариант, при котором человека сразу профилируют и готовят именно к семейному бизнесу. Мы в «Сколково» разбирали такие кейсы с коучами и психологами. Тут ведь нельзя не спросить, насколько это решение действительно соотносится с желаниями сына или дочери, насколько это свободная, невынужденная роль. Иногда люди совершенно искренне рассказывают, что готовы, другой жизни не видели, другой роли себе не хотят. Но некоторые коучи и психологи замечают (им виднее), что это не их слова. Перед нами очень сильно профилированные с детства люди, у которых не было свободы самоопределения. Ведь когда мы говорим с любым человеком, чего он хочет для своих детей, то всегда слышим: счастья, самореализации, свободы. Отлично, но какая связь между самореализацией, свободой и твоим бизнесом? Это не тождественные понятия.

А мандат на изменения? Это такая же серьезная проблема?

Очень серьезная. Взрослый человек с хорошей карьерой, высокой само­оценкой и собственными убеждениями приходит в семейный бизнес, чтобы принять на себя ответственность, и попадает в конфликтную ситуацию. С одной стороны, его радостно встречают и предлагают применять свой опыт, а с другой стороны, говорят: «Вот это не трогай, здесь я лучше знаю, этих людей не увольняем, это не меняем, стратегию я сам определяю и так далее». Это порой приводит к очень печальным последствиям.

Это может стать экзистенциальным кризисом для предполагаемого преемника.

Безусловно, так и есть. Мы часто видим, что люди предпочитают остаться с папой, с мамой в отношениях «ребенок – родитель» и не входить в конфликт. Тут целый пучок проблем. С детства за человека фактически выбирается его будущее, и он сам порой не может понять, где тут его, а где чужой выбор. Родителю тоже тяжело. Иногда ему проще нанять дорогого менеджера, нежели пройти через психологическую деформацию и отделить в своем сознании ребенка от стоящего перед ним взрослого человека. Даже если ребенку 50 лет, а родителю 80 (так тоже бывает), даже если у ребенка образование лучше и опыта больше, чем у папы. Порой люди признают за третьими лицами больше права на профессионализм и свою – даже конфликтную – точку зрения, чем за родными.

И конечно, трансфер власти требует пересмотра роли собственника. Как это выглядит со стороны?

Из опыта общения я могу выделить показатель, который добавляет вероятности к готовности трансфера. Разберитесь, есть ли у собственника бизнеса понимание или видение, чему он готов посвятить вторую половину жизни. Если раньше мы говорили, что 50–60 лет – это время подумать о душе, готовиться к преемственности, то сейчас получается, что 50–60 лет – это новый средний возраст. Посмотрите, сколько у нас 60‑летних марафонцев, восходителей на Эверест, рок-музыкантов. Люди приходят к пониманию, что впереди еще много времени. При этом у них есть умственный, денежный, личностный ресурс, и, если есть понимание своих желаний, пересмотр собственной роли может случиться.

Хороший пример – Рубен Варданян, который в 2005–2006 годах, когда только еще «Сколково» закладывали, уже говорил, что не будет всю жизнь инвестбанкиром, а хочет менять окружающий мир к лучшему. Это было за несколько лет до продажи «Тройки Диалог» Сберу. И дальше он последовательно становился социальным предпринимателем.

Подобная визуализация будущего позволяет задуматься о том, как снять со своей ноги гирю в виде основного бизнеса, где, может быть, вообще ничего не решается без собственника. Если оставить все как есть, у него не будет ни времени, ни ресурса заняться тем, чего он хочет. Часто с этого и начинается серьезная работа над преемственностью и пересмотром собственной роли. А если образа будущего нет, то, сколько бы мы ни обсуждали пути решения, владельцу бизнеса очень сложно выйти из сложившейся парадигмы. И в общем-то, в некоторых случаях этого и не надо делать. ­Человеку ­комфортно, он хочет работать, это его жизнь. Если собственник готов до конца жизни все силы и время посвятить своему делу, значит, так и надо.

Тогда мы с ним говорим о преемственности с другой точки зрения. Продолжай столько, сколько можешь и хочешь, но подумай о том, чтобы неподготовленным планом или отсутствием плана никому не испортить жизнь. Иначе начнутся конфликты между людьми, которые в других обстоятельствах ни за что бы не стали враждовать. Это партнеры по бизнесу, наследники, менеджмент.

А проблемы и конфликты случаются очень часто.

Случаются почти всегда. Просто человек в свое время не написал завещание, не собрал близких себе людей и не рассказал, как и почему приняты соответствующие решения, почему те или иные активы передаются тем или иным преемникам. Тут я вижу отсутствие элементарной гигиены, даже документарной, в виде брачных договоров, завещаний и тому подобного. Это бич, о котором все знают, но ничего не делают.

Сейчас помимо завещаний и брачных договоров, классических инструментов планирования, появился личный фонд. Как аналог траста он позволяет более гибко и творчески подходить к вопросам планирования преемственности. Особенно в части бизнеса и управления. Но инструментарий дали, а люди не готовы об этом думать. Вдобавок почти все очень сильно упрощают проблему и сводят ее к вопросу передачи собственности. Кто станет следующим собственником? А на самом деле, на мой взгляд, планирование преемственности – это не столько передача акций и долей, сколько передача отношений, с этой собственностью связанных. Если говорить о бизнесе, это отношения с партнерами, с менеджментом, с контрагентами, с регуляторами и с государством.

Часто и у клиентов, и у их советников взгляд на проблематику преемственности сужается до вопроса, как все это законно передать, чтобы не обделить наследников. А на самом деле проблемы здесь только начинаются. Вот я стал собственником, и оказалось, что вокруг меня куча людей, у которых какие-то разнонаправленные интересы. Оказалось, что мне нужно как-то взаимодействовать с другими акционерами, что нужно, если вдруг требует того бизнес, его финансировать. А если я не вливаю деньги, меня могут «размыть». Еще есть ответственность, допустим, субсидиарная, которую я, как выясняется, несу как один из собственников. И отвечаю я своими активами, могу даже в тюрьму сесть. Об этом мало кто задумывается.

Дальше возникает тот самый менеджмент, который был лоялен основателю и у которого был с ним гласный или негласный контракт по приему рисков (грубо говоря, минимизируем мы налоги или нет, как мы выводим деньги и прочее). А новые собственники с ними ни о чем не договаривались, и менеджмент может отказаться так работать. Или, наоборот, появившийся владелец может сказать: «Эй, подождите, а вы тут какие-то деньги выводили не дивидендами, а расходами, ну-ка, расскажите-ка. И давайте устроим и аудит, и проверку, и расследование».

То есть это не вопрос передачи собственности, это вопрос очень большого и сложного комплекса отношений, которые, в общем-то, юридическими инструментами совсем не передаются. Они следуют за собственностью, но напрямую с титулом владельца никак не связаны.

Дело и смысл жизни отца-основателя компании может иметь куда меньшее значение для его детей и супруги. Заинтересованный преемник – это ведь большая редкость?

Да, правда. Для осознанной, продуманной преемственности нужны как минимум два актора. Один – готовый передавать и делегировать. Второй – неравнодушный к работе и готовый брать на себя ответственность. Однако при сегодняшней скорости развития технологий и частоте смены бизнес-идей многие наследники не видят себя в родительской компании, их интересы лежат в других областях. Более того, дело отца может восприниматься ими как скучное, опасное и токсичное. Это важно, потому что социальное принятие того, чем они занимаются, имеет для молодого поколения первостепенное значение. В этом смысле мобильные приложения, социальные проекты, какие-то венчурные истории чаще всего выигрывают у хардовых ресурсных, промышленных, финансовых или, скажем, девелоперских структур.

Так и получается, что авторитарные, сильные, толерантные к риску люди продолжают держать власть в своих руках и не всегда готовы делегировать полномочия, даже если уверяют всех, что готовы, а второе поколение больше думает о свободном выборе вектора собственного развития, чем о продолжении семейного дела.

Алексей Станкевич, руководитель Phoenix Advisors