Есть две известные мудрости, рожденные в недрах швейцарского private banking. Во-первых, вопрос потенциального клиента «Заработаем ли мы за этот год и сколько?» заслуживает лишь такого ответа банкира: «Мы-то заработаем точно. А вот вы – не знаю. Как рынки себя поведут». Во-вторых, «много маленьких клиентов рано или поздно приведут с собой большие проблемы». Это взгляд на ситуацию с позиции хладнокровного частного банкира. При всем лицемерии и цинизме откровенность сказанного дает вдумчивому клиенту первое представление о том, как могут обстоять дела за пределами банковских переговорных. Об этом и хочется рассказать на примерах из Швейцарии предыдущего десятилетия.

Золотой архив

К осени 2009 года рынок private banking Швейцарии и княжества Лихтенштейн переживал уже третью волну интереса к российским деньгам. Каждой из них был присущ некий общий знаменатель.

Первый поход за клиентами из России на рубеже тысячелетий (1998–2003) призвал под банковские знамена множество менеджеров, говоривших на русском, но не являвшихся гражданами РФ. В доказательство этого могу привести случай из практики. В 1999 году я получил приглашение на собеседование в Bank Leu AG на Банхофштрассе в Цюрихе. Надо признать, что за следующие 19 лет работы в разных банках такого я больше нигде не видел. Все, что можно было тогда вообразить себе о частном швейцарском банке, вобрал в себя Bank Leu AG – от мрамора, золота и огромных статуй львов на входе, скрипучих столетних лестниц (какие лифты, да вы что!) и полов, на которых лежали неимоверно красивые и очень дорогие персидские ковры, до картин на стенах, каким могли бы позавидовать и Лувр, и Третьяковка.

Еще интереснее было собеседование с руководителем отдела кадров. Все шло хорошо до его вопросов: «Какой политической партии в современной России вы симпатизируете? И обладаете ли вы гражданством РФ?» Я ответил как есть. Дня через два этот менеджер сказал мне по телефону буквально следующее: «Как специалист вы нам очень подходите. Но по формальным причинам мы вынуждены вам отказать, так как у нас сейчас много клиентов еще с советских времен. И практически все они очень политически щепетильны».

Для второй волны 2003–2008 годов было типично, что все банки хотели иметь именно русских менеджеров, русских ассистентов, даже русских портфельных менеджеров и compliance-­менеджеров. Все кому не лень бросились открывать репофисы в Москве и других крупных городах.

Третья же волна предъявляла совсем другие требования к сейлз-­менеджерам. Неважно, говоришь ли ты по-русски, неважно, какое у тебя гражданство. Ты должен убедительно показать и фактологически доказать, что не просто разбираешься в рынке, а имеешь качественный клиентский портфель.

Итак, в самый разгар третьей волны, в октябре 2009 года, я перешел на новую работу. Из насиженного и обещавшего самые радужные перспективы места – с позиции исполнявшего обязанности руководителя департамента Private Banking Central and Eastern Europe & CIS & Russia в Liechtensteinische Landesbank AG в одну из ведущих WM-групп компаний в том же Лихтенштейне. Новая компания была в разы меньше, но я ни разу не пожалел о сделанном шаге. Штаб-квартира группы находилась в столице княжества городе Вадуце. Второй офис располагался на «золотом берегу» Цюрихского озера в Цолликоне. В группу входили на тот момент собственный частный банк, своя управляющая компания, свои трастовые/фидуциарные компании и адвокатское бюро. В ту пору она обслуживала 25 тыс. клиентов с совокупными активами около 30 млрд швейцарских франков.

Несмотря на то что размеры бизнеса были куда скромнее, чем в LLB AG, мой новый работодатель к октябрю 2009 года уже держал в штате трех менеджеров в частном банке, имевших дело только с российским рынком, и 12 сотрудников, занимавшихся им в трастовом подразделении. Однако Россия до этого времени не была приоритетом группы, и никакой системной работы по этому направлению не велось. Обслуживали только тех, кто, что называется, сам забрел с улицы.

Помню, что в один из первых дней кто-то из коллег показал мне несколько оставшихся от прошлых менеджеров картотек с мини-досье по клиентам. Да, физических картотек, где на картоне были приклеены визитки клиентов, ниже написаны названия структур (фонды, анштальты, трасты и т. д.), клиентские номера в системе и иногда – короткие комментарии. Я думал, что попал в чужой фильм. Но нет, карточки дышали и жили. Что удивительно, никто в тот момент не рассмот­рел особенной ценности этого архива. Может быть, не смог рассмотреть, может, не захотел рассматривать.

Честно скажу, я был шокирован в хорошем смысле этого слова. Нельзя было ожидать такого (не побоюсь этого слова) огромного количества не просто больших, но и очень качественных клиентов в подобной компании. Но они были. По мере погружения в материал я не переставал удивляться в первую очередь тому, что при такой серьезной клиентской базе в трасте в банке мы имеем столь скромные показатели.

Приведу только один пример. В картотеке нашлась визитка представителя списка богатейших россиян. В 2010 году он был в третьем десятке. С чистейшей биографией и наикачественнейшими активами. Смотрю в сис­теме. Структура ликвидирована, счет закрыт. Начинаю выяснять. Никто ничего внятного сказать не может. И только на третий день одна из трастовых ассистенток вспомнила: да, был такой клиент. Открыл фонд, внес 30 тыс. франков в качестве взноса в уставный капитал. И с тех пор не появлялся. Три года фонд сам себя финансировал, а на четвертый, когда все деньги были израсходованы на обслуживание, он был ликвидирован. На мой вопрос «А что, никто за три года так и не попытался связаться с клиентом?» я получил простой, обезоруживающий ответ: «Нет, конечно. А чем он лучше других? Видимо, ему так нужен был этот фонд».

Счет за особенный ужин

Другие карточки таили в себе не менее занимательные истории. И эти обстоятельства были для меня первым культурным шоком на новом месте.

Второй тоже не заставил себя долго ждать. Правда, полноценным шоком это можно назвать лишь сейчас, ретроспективно возвращаясь из 2023 года в 2009‑й. На тот момент это были просто транзакции, вызвавшие усиленное внимание к ним с точки зрения compliance – объемов транзакций, экономического смысла и документального подтверждения.

Итак, в один из дней звонит наш уважаемый клиент с новостью, что завтра он ожидает приход на свою компанию 175 млн долларов, и присылает соответствующие документы, которые запросил наш банк. Наступает завтра – деньги поступили на счет. Все счастливы. Менеджер сообщил клиенту, тот принял к сведению. Но достаточно сухо, как показалось менеджеру. Не прошло и полдня, как мы поняли, почему он отреагировал на сообщение о поступлении денег без особых эмоций. Через пять часов менеджеру поступает звонок от клиента, который сообщает, что хочет перевести 174,5 млн долларов на свой счет в другом зарубежном банке. Наш сотрудник задал все необходимые на тот момент вопросы, запросил соответствующие документы и понял, что владелец капитала был подготовлен, все бумаги он представил в тот же день. После проверки наш банк был вынужден отправить по указанным реквизитам все 174,5 млн долларов. На тот момент это были просто транзакции с повышенным вниманием. В современном же банковском мире это практически невозможно.

Ну и напоследок история, которая шокировала не только меня, но и моего клиента (первого на новом месте). Мы только-только перерегистрировали его кипрский траст на лихтенштейнский фонд и были в процессе перевода акций в новую структуру. Но проблемы возникли не здесь, а в России.

Когда я приехал в командировку в Москву со своим шефом и руководителем всего трастового подразделения, то мы получили приглашение от клиента встретиться за ужином, чтобы познакомиться поближе, он как раз будет с женой. Все хорошо. Наступает день ужина. В середине дня со мной связывается наш коллега из Вадуца и говорит, что звонил клиент и попросил сообщить новое место встречи. ОК. Встреча в дорогом ресторане с дорогими напитками проходит отлично. Клиент доволен, его жена тоже, счет оплачен. Мы тоже удовлетворены общением, и я с легким сердцем смотрю в будущее.

Но не прошло и двух месяцев, как я получаю гневный звонок от клиента. Все это время мы общаемся с ним по любым вопросам и всегда находим решение, а тут я слышу в трубке голос возбужденного и разочарованного человека. Когда я понял суть его претензий, то сначала не поверил. Извинился, пообещал все выяснить и вернуться. После наведения справок и подтверждения факта, которым был так взбешен клиент, мне ничего не оставалось, как броситься исправлять ситуацию и долго извиняться перед клиентом. А извиняться было за что. Один двухминутный звонок клиента нашему менеджеру в Вадуц в день ужина и 30‑секундный звонок менеджера мне стоили нашему клиенту 350 (175 + 175) франков, которые он увидел в счете за обслуживание фонда. Эта мелочь убила отношения. Что бы я и мои коллеги ни предпринимали в дальнейшем, клиент уже не верил нам на 100%. В течение полутора лет он закрыл все структуры и прекратил сотрудничество. То есть мелочь оказалась золотой, и для нас эти 350 франков стоили гораздо больше миллиона.

Виталий Дашин, советник основателя Swiss Russian Forum Foundation / Swiss Russian Chamber of Commerce