Сошлюсь на услышанное недавно высказывание известного дизайнера и знатока всего прекрасного Артемия Лебедева, который заметил, что российские рестораны с некоторых пор стали массово вводить в меню свеклу: красиво, питательно, а главное – сильно улучшает экономику блюда за счет копеечного ингредиента. Другими словами, как себя сейчас чувствует ресторанный бизнес? Приходится экономить даже на свекле?

Артемий – известный создатель мемов, но смысл в его словах, конечно, есть. Дело не в свекле, а в том, что рестораны действительно находятся в непростой ситуации, и уже довольно долго. Три года назад отрасль пострадала из-за пандемических ограничений, которые, слава богу, в прошлом. Новые сложности связаны с тем, что пришло после начала СВО. Прежде всего рост цен на все: продукты, коммуналку, транспорт, персонал и т. п. Все это напрямую увеличивает затраты на ресторанную услугу. Притом что сами рестораны поднимают цены последними из всего рынка.

Почему?

Рестораны для большинства людей – это не первая необходимость. Поэтому, чтобы не отпугнуть посетителей, оставаться в рынке, они вынуждены все время что-то изобретать. В том числе работать над структурой меню, новыми позициями, постоянно искать альтернативные поставки, решения, как сохранять прибыль. Сегодня у большинства ресторанов доходы снижаются из-за указанных факторов. Речь не идет о том, что вместо мяса вам положат свеклу. Речь о постоянном поиске новых управленческих решений в условиях частых перемен.

Вы почувствовали отток людей из страны?

Почувствовали. И речь не только о наших потребителях, но и о трудовых мигрантах, на которых традиционно приходится значительная часть персонала ресторанов. Отчасти это связано с появлением для них более привлекательной альтернативы – работа курьерами, водителями такси и т. п., где не нужны какие-то особые навыки, при этом платят сравнительно хорошо. Отчасти – с девальвацией: как только курс рубля падает, им становится невыгодно у нас работать. Сейчас кадровые проблемы у всех ресторанов. Чтобы удержать людей, приходится поднимать зарплату, а это, увы, неминуемо транслируется в рост издержек и цен для клиентов.

Системный бизнес

Как себя чувствует GagarIn Group?

Для нас по большому счету ничего не изменилось. Рестораны, которые чувствуют себя неустойчиво, начали сыпаться, закрываться. Из-за нехватки средств они не способны привлечь внешнее управление, на котором специализируется наша группа. Тем, кто продолжает работать, хорошо и без нас. Рестораны, которыми мы владеем сами, также работают с учетом специфики, о которой я сказал выше. В общем, структура нашего портфеля, наших партнеров за последние год-полтора сильно не изменилась, но обороты – на пике они превышали 2,5 млрд рублей в год – заметно снизились, примерно вдвое.

Как устроен ваш бизнес?

Кроме того, что GagarIn сама владеет ресторанами, мы оказываем услуги профессионального управления для партнеров, помогаем повысить эффективность заведений, отстраиваем процессы – от разработки меню до оптимизации расходов, настройки бухгалтерии, закупок и прочего. Занимаемся разработкой концепций новых ресторанов, делаем церемонии открытия – мы умеем привлекать аудиторию, организовать праздник, сотрудничаем с большим количеством артистов. Продаем франшизы – много всего.

Сколько у вас ресторанов?

Это постоянно меняющаяся цифра. Суммарно в разные годы в нашем портфеле более 120 ресторанов. Кроме Москвы и Подмосковья мы работаем в большинстве регионов России и еще в десятке стран. В общей сложности создали 12,7 тыс. рабочих мест.

Чем вы так берете?

У нас есть ряд преимуществ. Например, если мы беремся за открытие ресторана, то мы четко выдерживаем сроки, а это важно. Если берем ресторан в управление, то экономим людям деньги – хотя у нас есть гонорар за услугу, его величина меньше экономии, которую мы создаем. У нас очень большой опыт реализации разных концепций ресторанного бизнеса на разных территориях. В общем, мы знаем, как не потратить лишние деньги на все – от мебели до аренды помещений, всегда привлекаем оптимальных подрядчиков по лучшим ценам.

Мы сами стараемся работать системно и помогаем систематизировать работу партнерского ресторана – без этого делать нормальный бизнес не получится. Наши реалии таковы, что часто люди воспринимают открытие ресторана как творчество, как возможность сделать как-то по наитию или просто плохо в этом разбираются. Скажем, иногда торгуют блюдом в убыток и даже этого не видят, неправильно начисляют зарплату, рассчитывают налоги и т. п. Мы все это выстраиваем, поправляем, плюс привносим свои знания в виде маркетинга, меню, концепций. В результате они начинают экономить, а потом – зарабатывать.

Главные враги ресторана

Вы всегда подчеркиваете важность партнерства в вашем бизнесе. Почему?

Практически все рестораны – в 99% случаев – управляются в рамках партнерских отношений. Просто иначе, опираясь только на свои ресурсы, инвестиции, невозможно быстро расти, нормально развиваться. Классический вариант партнерства в ресторанном бизнесе – сотрудничество финансового и управляющего партнеров. То есть у вас есть инвестор с деньгами и человек, который запускает бизнес, управляет им в дальнейшем.

Это равноценные фигуры?

Все у всех по-своему. Они могут быть абсолютно равноценными, могут иметь разный уровень в партнерстве. В открытом и честном партнерстве люди договариваются по-разному. Один без второго не будет развиваться. Но часто бывает, когда партнеры-инвесторы воспринимают себя главными, старшими. И нередко это создает перекос во взаимоотношениях: они дали денег, и, если с проектом все хорошо, они молодцы. Но если что-то пошло не так, ты, управляющий, где-то недоработал и вина за провал лежит на тебе.

Но в ресторанном бизнесе вероятность, что твой проект получится или провалится, – это всегда 50/50. Это универсальное правило, даже если изначально у вас отличная концепция и вы вроде бы все правильно посчитали. Никакой гарантии здесь не бывает – эту специфику всегда надо помнить и понимать.

В свое время нам самим пришлось съесть на этом собаку. Раньше, когда мы только начинали GagarIn Group, почти всегда были готовы подстроиться под инвестора – хотели максимально быстро расти, во главу угла ставили динамику бизнеса. Оказалось, что это не самый удачный подход. Рано или поздно он обязательно приведет к проблемам.

Каким, например?

Скажем, вы привлекли деньги на открытие ресторана от инвестора. Все построили, запустили, спустя какое-то время пошла хорошая прибыль. И вот в этот самый момент в его голове возникает вопрос: а зачем мне теперь управляющий партнер, если все настроено, идет по маслу? Зачем делиться? Начинает играть банальная жадность, и это приводит к разрушительным решениям. Поэтому со временем мы стали подходить к выбору партнеров более осознанно, внимательно. Вообще, партнеры, владельцы – это первая угроза ресторану, риск и причина его возможного закрытия.

Почему?

Потому что, как показывает наша многолетняя практика, первые самые большие проблемы возникают либо от бездумных действий, либо ошибок, либо из-за отсутствия опыта или даже самодурства партнеров, владельцев заведения. Если вы как партнеры начинаете делать какие-то неадекватные вещи – расходиться друг с другом, ссориться, делить бизнес, вести подсчеты, кто сколько чего из вас сделал, – это неминуемо приведет бизнес к краху. Здесь надо жать друг другу руки и расходиться по-хорошему. При этом сделать все, чтобы ваш ресторан не закрылся, продолжал работать. Выходить из партнерства – не меньшее искусство, чем в него входить.

Усиливать друг друга

Вам приходилось выходить из партнерств? По каким причинам?

Пятьдесят на пятьдесят. Например, у нас был один английский паб, где мы как управляющие партнеры владели долей в 49%. С первого дня он работал в безубыток – это редкий случай. И вот через девять месяцев работы наш мажоритарный партнер-инвестор внезапно объявляет, что договорился о продаже своей доли. Без нашего ведома. Мы были, скажем так, сильно удивлены. Такие решения не могут приниматься партнером единолично. Конечно, мы вышли из ситуации, избежали конфликта, но позже все же решили покинуть этот проект.

Бывает, что расходишься по взаимной договоренности. Бывает – просто устаешь друг от друга, становится некомфортно работать вмес­те. Это значит, перестаешь вкладываться в проект, не можешь им эффективно управлять – тот самый случай, когда владелец становится главным врагом своего ресторана. Здесь нет другого выхода: надо продавать долю и идти заниматься чем-то другим.

Правильно ли понимать, что партнеры, с которыми вы ведете дела, – преимущественно ваши друзья?

Необязательно. Скажем так: это люди разной степени знакомства. Бывают случаи, когда твои друзья предлагают поучаствовать в твоем проекте своим друзьям, зная, что им это может быть интересно. У нас был такой момент, когда риелтор, который подбирал нам помещения, привел к нам своего клиента. Мы познакомились, поговорили и сделали музыкальный клуб «АльмаМатер», который проработал несколько лет, и очень успешно.

Вообще, может быть очень по-разному. Например, до того как стать партнерами по GagarIn Group с Михаилом Кулешовым, мы просто дружили. Чтобы любое партнерство было долгосрочным, важно другое: партнеры должны просто усиливать друг друга.

Обычно об этом мало задумываются. Как я говорил, на практике в паре инвестор – управляющий чаще всего финансовый партнер перетягивает одеяло на свою сторону. Считает, что он главный, потому что вкладывает деньги в проект, не понимая, что я его усиливаю. Но на самом деле денег, инвестиций в рынке много – гораздо больше, чем хороших идей. Еще меньше людей, которые могут качественно эти идеи воплотить. И совсем уже мало способных команд. Поэтому я как команда усиливаю инвестора. Инвестор, безусловно, усиливает меня. Но это только первая часть.

Какая вторая?

Вторая часть – мы должны усиливать друг друга как партнеры, чтобы создать друг другу новую степень свободы для максимальной реализации каждого. Чаще всего все происходит наоборот: партнеры стремятся навесить друг другу кандалы – навязать узкие задачи и правила. Но каждый из нас занимается бизнесом не ради того, чтобы просто заниматься бизнесом, а стремится добиться каких-то целей в жизни. Хороший партнер должен это понимать и всячески содействовать тому, чтобы я достиг своей цели. Я – чтобы своих целей достиг мой партнер. Мы должны об этом знать, об этом говорить, к этому идти.

Чемпион по ошибкам

К слову о реализации своих целей: два года назад вы прошли курс в Академии X10 Игоря Рыбакова. Что вас, успешного, состоявшегося предпринимателя, туда привело?

Я пошел туда, скажем так, на осторожном пессимизме. В тот момент, в период ковидных ограничений, появилось больше свободного времени. Увидел на YouTube ролики Игоря Рыбакова, которого до того даже не знал. Послушал, заинтересовался: все-таки он успешный бизнесмен, практик, действующий миллиардер. В общем, мне показалось, что этот курс, о котором он говорил, – интересная история. Записался, отучился и в итоге получил от учебы намного больше, чем ожидал.

О чем этот курс?

Прежде всего – про мышление. Рыбаков что делает: выбивает тебя из седла, выводит из твоих привычных, устоявшихся, неактуальных убеждений, привычной обыденности и добивается, чтобы ты начал мыслить по-другому. Чтобы ты понял, что нет вокруг тебя никаких ограничений, стереотипов, границ.

В курсе несколько блоков. Один из них – цели. Например, для меня было своеобразным открытием, что они должны быть масштабными, загоризонтными, недостижимыми. Такими, чтобы ты не знал, как до них добраться со своих сегодняшних позиций. К своим целям надо идти как на ориентир, попутно ставя и решая промежуточные задачи, шаг за шагом.

Дальше – ошибки. Свои ошибки надо любить, им надо быть благодарным. Потому что ошибки – это подтверждение твоей деятельности, всего лишь неподтвержденные гипотезы. Если ты не делаешь ошибок, значит, ты не проверяешь гипотезы, стоишь на месте.

В них на самом деле много ресурса. У меня сейчас в правилах: стань чемпионом по ошибкам – я себе этот лозунг даже на стенке дома повесил. Я перестал бояться ошибок и чего-либо вообще в бизнесе. Ушли ограничения, открылся шлагбаум, исчез страх перед неопределенностью. Поэтому, как только очередной кризис, как только ничего непонятно, выходишь и с большим удовольствием начинаешь действовать, радуясь: сейчас будет что-то новенькое, интересное. Как только все понятно, разложено по полкам, надо бежать из этого состояния.

Очень интересно окружение. Концептуально оно делится на две части: обогащающее и обедняющее. Одни тебя обогащают – мыслями, идеями, поддержкой, энергией, развитием, дружбой. Другие тянут вниз, ограничивают твое развитие, не любят твоих изменений. Здесь все просто: надо увеличивать свое обогащающее окружение и по возможности сокращать обедняющее.

Важная мысль: окружением надо заниматься, его формировать. Если этим осознанно заниматься, то ты улучшаешь собственную жизнь и результаты. Потому что все, что с нами происходит, происходит в поле каких-то людей, благодаря людям, для людей.

Так работает сообщество

Вы являетесь основателем чаптера бизнес-сообщества «Эквиум» Московской области. Что это?

«Эквиум» – это сообщество, созданное предпринимателями Игорем Рыбаковым, Оскаром Хартманном, Эдуардом Остробродом и Егором Евланниковым для объединения high-impact предпринимателей вокруг идеи усиления друг друга, улучшения предпринимательской среды, собственно среды нашей жизни через предпринимательство. Клубу шесть лет.

Сейчас в нем более тысячи резидентов, более 30 чаптеров, или представительств, в разных городах нашей страны и еще в восьми странах. Последний зарубежный чаптер недавно открылся в Германии.

Это единственный клуб, где предприниматели с предпринимателями строят сообщества на равных и который работает по системе non-dividend: клуб или основатели не зарабатывают прибыль – все членские взносы расходуются на деятельность самого сообщества. Друг другу здесь тоже никто ничего не продает.

В клубе действует очень строгий многоступенчатый отбор резидентов, которые должны разделять его ценности, ими жить. Мы находимся внутри единого поля равноценного обмена опытом, из которого можно почерпнуть новую пользу, не боясь быть открытым или уязвимым, постоянно находить для себя новые инструменты развития.

Как это работает?

Все предприниматели так или иначе сталкиваются примерно с одним и тем же набором проблем. Просто разные люди проживают его в разное время, по-разному. Они встречаются в малых группах – «советах директоров», на которые выносятся запросы от других предпринимателей, в ответ на который «директора» накидывают свой опыт – что они делали в схожих ситуациях. Через месяц все собираются снова и обсуждают, что из этого получилось взять, применить, а что – нет. Потом – следующий запрос. И так далее.

В каждом чаптере проводится не менее двух мероприятий в месяц. Каждый резидент из любого чаптера может посетить любое открытое мероприятие другого чаптера – и люди делают это активно. Также есть общие мероприятия, которые проводит Equium Global, – не менее трех в год. Есть большая премия Equium Awards, общая выездная сессия за пределами России, а также Forum Equium Global.

На любом из этих мероприятий собирается не менее 500 предпринимателей. Каждый выбирает для себя, сколько он готов принять, переварить информации, пользы, контактов, связей и т. д.

Вы сами что-то вынесли для себя из этой истории?

У меня на этом даже появился новый бизнес – компания GLAZ. Это сервис по удаленному наблюдению за персоналом: мы подключаемся к вашим видеокамерам, наблюдаем за вашими работниками в режиме реального времени и, если видим какие-то нарушения, высылаем соответствующую информацию ответственному лицу для исправления.

Изначально я не думал здесь ни о каком бизнесе – у нас просто было видеонаблюдение за сотрудниками и процессами в наших собственных ресторанах. Но вот на одном из «советов директоров» «Эквиума» мы обсуждали запрос на тему, как лучше контролировать сотрудников, добиться от них большей производительности, снизить ошибки. Я поделился своим опытом. Один человек взял его на вооружение и всего за два месяца смог вырастить прибыль на треть. Потом кто-то сказал: а почему бы тебе самому не сделать из этого бизнес? Удивительно, но раньше эта идея мне даже не приходила в голову. Теперь это отдельная компания. Так работает сообщество – таких примеров много.

Поделитесь?

Есть одна девушка – резидент моего сообщества «Эквиум» по Московской области Елена Боровская. Около года назад она активно включилась в работу сообщества. В результате вышла из невыгодного, как она считала, давно тяготившего ее партнерства и создала собственное производство бытовой химии. Начала делать стиральные порошки, гели, шампуни. Это полностью российский продукт, под своим брендом, на основе собственных формул. Сейчас открывает уже второй завод.

Другой наш резидент, Николай Госман, начинал с деревянных домов – просто их строил, как делают многие, но в какой-то момент уперся в потолок, никак не мог нащупать варианты развития. Потом пришел с этой проблемой на «Эквиум», а теперь строит поселки экономкласса из небольших домов 90 м². Они сейчас в тренде – по сути, это аналог квартиры, но за городом и по цене дешевле квартиры, которые можно купить для своего проживания или для сдачи в аренду как инвестиции. Так вот за один прошлый год они продали около 100 домов – это рекорд, который был официально зафиксирован в Книге рекордов России. Вот вам влияние сообщества.

Как говорил отец

У вас есть идея оставить свое имя – хотя бы в виде баннера на крыше здания, как это недавно сделал Игорь Рыбаков?

Я хочу вписать свое имя в какую-то историю – не знаю, будет ли это имя на здании или как-то еще. И да, мне хотелось бы, чтобы после меня в мире что-то осталось, созданное мной. Хочется создать нечто – дело или продукт, – что продолжится и за пределами моей жизни.

То есть пока еще не создали?

Нет, пока не создал. GagarIn Group – хороший бизнес, хорошая компания, но не уверен, что она продолжит существовать после меня.

Но это может быть сообщество, которое, если оно правильно организовано и функционирует, будет реально приносить качественные изменения в жизнь людей. Возможно, это будет созданная мной Школа лидеров Виктора Гора, где я веду свой курс. Вообще, я искренне считаю, что человек, который создал в жизни что-то стоящее, может и даже должен делиться своим опытом, навыками с окружающими. Кстати, практически все успешные люди искренне и охотно это делают.

Какая роль в этом плане отводится вашей семье?

Я считаю, что моя миссия как мужа и отца – вывести свою семью на качественно более высокий уровень жизни в сравнении с тем, что есть у нас сейчас. Это не только о деньгах, хотя и о деньгах тоже. Но скорее о процветании, в котором моя семья должна жить со мной и после меня.

Вы помогаете детям выбрать направление?

Они сами решат – здесь нет никаких правил. Самое главное, что я могу дать своим детям, – личный пример. То есть два моих сына, когда им надо будет принять какое-то решение, будут вспоминать, а как бы поступил отец. Или они будут говорить: отец сделал бы так, и мы не можем хуже.

Я не хочу, чтобы они наследовали мой бизнес, занимались тем же самым – чем захотят заниматься, тем и будут. Они оба очень разные, они точно будут заниматься разными вещами, чем-то своим. Но у них общие ценности, что очень мне нравится.

Они точно будут лучше и успешнее меня – я вижу задатки. Моя задача – помочь их раскрыть, поддержать, вселить веру в себя. И максимально завысить планку, чтобы потом им не смоглось ее опустить.

Компания GagarIn Group основана Виктором Гором в партнерстве с Михаилом Кулешовым в 2004 году. За это время с участием группы открыто около 120 ресторанов в России и ряде других стран, в том числе в США, ОАЭ, Португалии, Китае, Белоруссии, Казахстане, Азербайджане, Армении, Узбекистане, Кыргызстане, Таджикистане, Молдове. Виктор Гор – основатель сервиса контроля персонала GLAZ, лидер сообщества high-impact предпринимателей «Эквиум» Московской области, мастер девятого уровня Академии X10 Игоря Рыбакова. Основатель Школы лидерства Виктора Гора.

Виктор Гор, ресторатор, сооснователь и совладелец GagarIn Group