Основной урок кризиса – нельзя всегда идти на поводу у клиента. Если вам, как персональному менеджеру, профессиональная интуиция подсказывает, что инвестору не следует входить в какой-то актив, то стоит донести до него эту информацию, какими бы ни были последствия. Пусть возникнут обиды или недоумение, дело и результат важнее. Ведь профессионализм и интуиция – часто одно и то же. Здесь в игру вступает нечто трудноуловимое и нематериальное, что, тем не менее, можно определить как следствие опыта и накопленного багажа знаний. В результате формируется стройная логическая цепочка. Но даже в трудных и запутанных ситуациях, когда подбор корректных аргументов требует времени, ни в коем случае не надо стесняться говорить клиенту правду.

Второй урок кризиса еще раз подтверждает прописную истину о том, что не стоит «складывать все яйца в одну корзину». Холдинг, включающий в себя банк, инвестиционную и управляющую компании, – это не самый лучший для клиента вариант. За пару последних лет на рынке наблюдалось немало случаев, когда клиент выбирал определенную стратегию управления и управляющий собирал соответствующий портфель, а в момент кризиса в нем появлялись активы, которые не могли там оказаться даже теоретически. Кого-то потом лишили лицензии, на кого-то подали иск, кто-то и вовсе обанкротился.

Один из наших клиентов рассказал такую историю. Он заключил договор доверительного управления своими активами (с четкой и понятной стратегией) с одной крупной известной компанией. Точно такой же договор был и у бизнес-структуры, которую этот человек возглавляет. Причем не только стратегии оказались абсолютно идентичны, но и управляющий тоже был один и тот же. В итоге личный портфель клиента показал доходность 17%, а портфель компании – минус 10%.

Когда начали разбираться, клиент увидел, что во втором портфеле появились активы, не имеющие к выбранной стратегии никакого отношения. К сожалению, мне известно от клиентов как минимум о трех крупных холдингах, где в практике доверительного управления прибегали к подобным маневрам. Когда хорошие активы из одних клиентских портфелей «скидывались» в другие, а в отношении плохих активов наоборот. В результате таких манипуляций положение «нужных клиентов», и в первую очередь – банков и инвесткомпаний, входящих в группы, – улучшалось. Это не только российская практика. Любой частный банкир в любой стране о таких «чудесах» хорошо осведомлен. Спасением может стать аутсорсинг.

Если у банка есть независимое соглашение с не аффилированной с ним управляющей компанией, то в любой момент можно сказать клиенту более-менее утешительную правду о том, что мы разрываем контракт с тем или иным поставщиком услуг, потому что у них, например, есть проблемы с отчетностью. Мы перестали понимать, как они формируют портфели, каким «волшебным» образом в них начали появляться посторонние активы. И как только на рынке становится известно, что какой-то банк разорвал соглашение с управляющей компанией, потому что он в ее деятельности чего-то не понимает, начинается обратный отсчет времени, оставшегося до ее краха. Но если банк и управляющая компания находятся внутри одного холдинга с одними и теми же акционерами, мне сложно поверить, что такой сценарий будет реализован. «Подставлять» друг друга они не станут. А партнерские отношения подразумевают полную ответственность и честность. Таково следствие второго урока.

И по этой причине мы выступаем активными сторонниками аутсорсинга. Который при этом, откровенно говоря, клиентов пугает, и они по-прежнему считают более правильным, если у обслуживающего их банка и управляющей компании – один собственник. Да и для частного банкира возникает риск того, что при аутсорсинге у него «уведут» клиента. Действительно, в европейской и американской индустрии можно найти совсем немного компаний и крупных банков, которые честно придерживаются этой практики. Но страха, что в связи с аутсорсингом у вас могут «увести» клиента, быть не должно. Если это происходит, значит, вы где-то просчитались. Рецепт простой: не делай ошибок – не уйдет клиент.