Переделать все


Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пэйдж недовольны компьютерами, организацией городского пространства, менеджерскими изъянами больших корпораций, законами и правительствами. И у них есть идеи, что со всем этим можно сделать. На очередном саммите CEO, который ежегодно проводит Khosla Ventures, ее глава Винод Хосла выслушал миллиардеров-оптимистов.

23.09.2014




© AP/Fotolink


Винод Хосла (В. Х.): Терпеть не могу, когда говорят, что такие-то не нуждаются в представлении, а потом их представляют. Но начать мне хотелось бы с того, что могло бы быть, но не случилось. Не так давно – по-моему, в 1997-м – Ларри и Сергей были в шаге от продажи бизнеса. Не могли бы вы немного рассказать об этом? Мне всегда было интересно, как выглядел бы мир, если бы та сделка все-таки состоялась.

Сергей Брин (С. Б.): Тогда у нас была система под названием PageRank (жаль, не BrinRank). В любом случае так, наверное, было бы легче ее продать. И эта система казалась нам неплохим поисковым инструментом. Не поисковиком в полном смысле слова. Она просто искала по заголовкам страниц и довольно неплохо их ранжировала. Мы показали ее тогдашним поисковым компаниям. Infoseek, Excite, Lycos – некоторые, может, помнят. Наверное, самый большой интерес проявляла Excite. В частности, ты, Винод. Ты был тогда инвестором Excite. Достаточно долго мы
с ними и с тобой общались. Ты помнишь? Не думаю, что в итоге менеджмент так же заинтересовался. Без подколов. Тогда, помню, нас – четверо аспирантов Стэнфорда. Послали Виноду сообщение. Просто короткий имейл, где говорилось, что продавать мы не очень хотим, но за 1,6 миллиона долларов – так и быть. Через несколько минут пришел ответ: «Это большие бабки, но о’кей, мы согласны». Очень похоже на Винода. Через десять минут с хохотом вбегает Скотт – один из нашей четверки. Рот до ушей. Оказалось, это он прислал ответ. У подделки имейлов тогда немного другая коннотация была. Вышел, в общем, такой большой розыгрыш. Никакой сделки так, конечно, и не состоялось, в итоге мы сами сделали поисковик.

В. Х.: На чем-то вроде 350 тысяч мы сошлись-таки, как я помню.

Ларри Пэйдж (Л. П.): Неужели? Узнаю Винода.

С. Б.: Хочешь опять дать 350 тысяч?

В. Х.: Было непросто уговорить менеджмент на покупку Google.

Л. П.: По-моему, он имеет в виду, что им было непросто двигаться к 1,6 миллиона. А нам – непросто отказаться от своей цифры.

В. Х.: Им не казалось, что надо покупать. Но я начал с этого по одной очень простой причине. Много-много чего могло пойти иначе. И я очень рад, что они вас не купили, ведь иначе мир был бы совсем-совсем другим. Оглядываясь назад, я понимаю, что стало бы очень-очень грустно, если бы Ларри и Сергей все-таки продали компанию и не последовали своим взглядам, и не изменили мир так, как изменили.

Л. П.: Интересная история, на самом деле. Мы ведь не продали не столько из-за того, что денег давали мало. Ну, сами посудите. Мы – аспиранты, ели буррито и все такое. Так что миллион был приличной суммой. Наверное, мы все-таки не продали потому, что ни одну поисковую компанию просто не интересовало то, что мы делаем, а общались мы со всеми. Очевидно, что они не хотели покупать такую компанию, у которой ничего толком нет, без людей. Так что им были нужны мы. А мы думали: «Зачем идти туда, где не верят в поисковые технологии? Ничего хорошего из этого не выйдет». И это стало решающим поводом не продавать. Просто им не было интересно. Потому и миллион казался слишком большой суммой. А в то время она действительно была большой. Но все решил поиск, наверное. Мне он был довольно важен. Просто хотелось что-то делать в этой области, а в тех организациях это вряд ли бы удалось.

В. Х.: Забавно: когда у руля встают люди от бизнеса, они фокусируются на краткосрочном доходе, а долгосрочное видение теряют. Здесь удобно перейти к другому вопросу. Большинство компаний проваливаются, и я имею в виду не только стартапы. Посмотрите на S&P 500 – из игры выходит уйма очень крупных компаний, и это происходит все чаще. Люди в недоумении. Что нужно делать компаниям, будь они маленькими или большими, чтобы выдержать подобные испытания? Как изменить свой путь и как Google меняет свой?

Л. П.: По опыту общения с компаниями могу сказать, что руководители большинства из них, похоже, и правда не смотрят далеко. Представьте: вы управляете Exxon. Что бы вы сделали? Это самая дорогая компания в мире, и вам, наверное, хочется сделать с ней что-то хорошее. Многим, вероятно, кажется, что она не делает хорошего – для окружающей среды и так далее. Но если у компании есть масса возможностей – глобальное присутствие, производства по всему миру, связи с властями, – наверное, она сможет сделать многое, если будет смотреть на 20 лет вперед. Что делать на четырехлетнем отрезке – вопрос довольно сложный, а CEO из Fortune 500 в среднем столько и работают, по-моему. Когда вас оценивают на таком отрезке, хорошо, конечно, находиться под неким давлением. Оно заставляет реально что-то создавать, реально зарабатывать и развивать. Но все-таки четырехлетний горизонт довольно сложен для руководителя. Весьма непросто решить большие проблемы за четыре года. За 20 лет – достаточно легко, думаю. Мне кажется, вся наша система устроена таким образом, что главам по-настоящему крупных компаний приходится трудно. То, что ты делаешь, со временем теряет смысл. Причины могут быть разные – экологические, социальные, еще какие-то. У компаний, мне кажется, есть крупная проблема: им трудно сделать большой переход. Потому руководителей и меняют.

В. Х.: Мне бы очень хотелось, чтобы вы оба немного рассказали, на какой стадии сейчас Google. Какие несколько вещей нужно сделать в ближайшие 15 лет во что бы то ни стало? Какие сферы будут критичными?

С. Б.: Будь несколько сфер критичными, это в некотором роде было бы слишком уязвимое положение. Есть масса, масса возможностей широко использовать технологии, меняя при этом мир и добиваясь успеха в бизнесе. Мы как минимум стараемся инвестировать на тех участках, где видим место для своей компании. Ставок может быть много, и достаточно, чтобы сыграли несколько. Моя задача – управлять Google X, и, с моей точки зрения, она сводится к тому, чтобы финансировать ряд перспективных направлений, каждое из которых может крупно выстрелить. И надеюсь – у тебя ведь тоже есть портфель, – надеюсь, что в этом портфеле кое-что сработает. Некоторые из этих направлений связаны с нашей нынешней деятельностью, некоторые – не очень. Взять, к примеру, самодвижущиеся автомобили. Хочется верить, им удастся по-настоящему изменить мир транспорта, снизить потребность иметь свою машину, потребность в парковочных местах, загруженность дорог и так далее. Если это направление само по себе будет успешным, мы будем суперсчастливы. Это крупная ставка, и мы, конечно, от нее не отказываемся. Технических и законодательных рисков много. Но если хочешь сделать несколько таких ставок, надо надеяться, что какие-то из них сыграют.

В. Х.: Ларри, есть ли конкретные сферы, которые ты считаешь критичными для успеха Google
в ближайшие несколько лет, – cферы, где ты не хочешь проиграться?

Л. П.: Конечно, нас весьма занимает Android. И, несомненно, у нас есть традиционные сегменты: поиск и тому подобное. Люди спрашивают: «Что же такое Google? Откуда у вас эта сцепка, ребята?» И очень любопытно в этом смысле посмотреть на поиск. По сути, это попытка узнать все на свете и сделать эти познания практичными, организовать их для людей. Мы сказали: «Хорошо, займемся этим. Много запросов о местах, поэтому нам надо узнать о местах». Потом мы сказали: «Много запросов о контенте, который мы не можем найти» – и сделали «Книги». И так далее. Постепенно мы идем дальше. Взять вот Google Now. Может, тебе не хочется задавать вопрос. Может, тебе просто хочется, чтобы на него ответили до того, как ты его задашь. Так было бы лучше. Кнопка «Мне повезет!» задумывалась для того, чтобы можно было, минуя результаты поиска, перейти сразу к ответу. К сожалению, задумка не очень сработала.

Посредственными, как нам кажется, остаются компьютеры. Ты просто возишься, листаешь тачскрин на телефоне, пытаясь что-то найти. Ты в машине, ее трясет, и у тебя ничего не получается. Система толком не работает. Соотношение реального объема знаний, которые ты получаешь из компьютера, к объему времени, которое ты за ним проводишь, остается довольно низким. Так что наша задача – решить эту проблему, и большинство наших дел связаны с этим.

В. Х.: К слову, одна из сфер, которые, как я знаю, представляют для вас обоих большой интерес, – это умные технологии и искусственный интеллект, как раньше говорили. Пока они толком не достигли своего потенциала или обсуждаемого потенциала. Далеко ли они ушли как технологии, по-вашему, и насколько они важны, если смотреть в будущее?

С. Б.: Вот наша последняя модель, смотри (показывает на Ларри). Еще не идеальна, как видишь, но дела идут неплохо. В сфере умных технологий мы работаем сейчас по ряду направлений. Есть, например, «мозговой» проект, где все строится конкретно на обучаемости. Технология принимает данные, в частности визуальные. Если честно, мы задействуем ее в самодвижущихся автомобилях. И польза от нее там есть. Как и в ряде сервисов Google. Потом – более общие проекты, например DeepMind, который мы купили и который, как мы надеемся, однажды даст нам полноценный ИИ. Конечно, ученые уже давно это обещают, но пока результата нет. Так что было бы глупо строить прогнозы относительно этого. Но у нас есть множество доказательств тому, что человек способен создавать умные вещи. Мы все этому причина. Поэтому разумно предположить, что когда-нибудь мы сможем создавать машины, которые будут мыслить, рассуждать и делать что-то лучше нас.

В. Х.: Здесь, в зале, есть люди, которые стоят у истоков революции в области умных технологий. Люди, которые готовят замену работникам сельского хозяйства, чтобы можно было пропалывать угодья и ухаживать отдельно за каждым растением. Люди, которые строят машины для автоматического приготовления гамбургеров и которые готовят замены помощникам судей и даже врачам: психиатрам, отоларингологам и так далее. То есть по всему спектру – от очень легкой работы до очень большой – готовятся замены, причем так, что это немного пугает. Чуть позже я бы хотел обсудить социальные аспекты некоторых технологических изменений. Но сейчас меня интересует, могут ли машины с усовершенствованным «человеческим» интеллектом вытеснить нас из подавляющего большинства, более чем половины известных сегодня профессий.

С. Б.: Мы работаем над умными машинами для венчурного инвестирования. Шучу, конечно. Хотя отчасти это правда.

В. Х.: Я не против. Главное, чтобы я мог купить такую.

Л. П.: Этим, кстати, Google Ventures как раз занимается.

С. Б.: Занималась. Вначале. Не знаю, как сейчас. Не знаю. Они продолжают набирать партнеров, к чему – непонятно, так что не знаю. Может, этот венчурный алгоритм не так уж хорошо работает.

В. Х.: Кстати, один из ранних сотрудников Excite, Грэм Спенсер, трудился над этим проектом. В рамках Google Now.

С. Б.: Может, они просто валяют дурака и вечеринки закатывают. Может, задействуют алгоритм. Не знаю, что творится в Google Ventures. Но знаю, что многое из того, что делали люди, в последний век стали делать машины, и вытеснение, думаю, продолжится.

Л. П.: Когда-то 90% людей занимались сельским хозяйством. То есть мы это уже проходили, ничего удивительного тут нет.

В. Х.: Подавляющее большинство рабочей силы ушло из сельского хозяйства. Теперь в Америке ему требуется лишь 2% от нее. Этот сдвиг произошел между 1900 и 2000 годами. Сейчас я вижу начало очередного сдвига, и в следующие 10–15–20 лет он сильно ускорится.

Л. П.: Я на 100% уверен, что мы должны жить в эпоху изобилия, как говорит в своей книге Питер Диамандис. То, что нужно для счастья – жилье, безопасность, возможности для детей, – антропологи это определили. Сделать, чтобы все это было, не так сложно. Объем ресурсов, который нам нужен для этого, объем работы, которую действительно надо проделать, довольно мал. Наверное, меньше 1% в данный момент. Так что идея о том, что для удовлетворения потребностей все должны пахать, просто-напросто ложная. Мы этого не сознаем, по-моему, и это проблема. Другая проблема – социальная. Многие несчастны, когда им нечего делать. Отсюда необходимость давать людям занятия. Нам хочется чувствовать себя нужными, желанными и делать что-то продуктивное. Но мне кажется, эти занятия слабо соответствуют тому, какие отрасли нам нужны на самом деле. Вот почему мы разрушаем природу и делаем другие вещи, делать которые, может, и необязательно. Так что я весьма обеспокоен. Пока мы с этим не разберемся, ничего хорошего не выйдет.

Еще кое о чем я говорил с Ричардом Брэнсоном. У них в Британии дефицит рабочих мест. И он добивается, чтобы вместо одного человека на полный день брали двух на неполный. Чтобы молодежь хотя бы по полдня работала. Для работодателей это несильно дороже. Я пришел к мысли, что если ничего не изменится, мы получим глобальную безработицу либо масштабную безработицу. Просто сократите рабочее время. Все, кого я спрашивал (а спрашивал я об этом многих), – может, не вы, ребята, но большинство людей поднимают руки, когда я спрашиваю: «Хотели бы вы еще неделю отпуска?» 100% поднимают. «Двухнедельный отпуск, четырехдневная рабочая неделя?» Все поднимают руки. Работать большинству нравится, но при этом людям хочется побольше времени проводить с семьей или за своими делами. Так что одно из решений – это просто согласованно сократить рабочую неделю. И тогда, когда занятость чуть убавится, можно будет подстроиться, а у людей сохранится работа.

С. Б.: Я немного поспорю. Вряд ли потребность в труде скоро исчезнет. Она смещается, но люди всегда хотели больше вещей, больше развлечений, больше творчества, больше чего-то еще.

Л. П.: Система несовершенна, поэтому вовсе не факт, что она будет соответствовать. По некоторым экономическим данным, расклад изменился. Но от этого могут возникнуть новые проблемы, например управленческие. И решения никто толком не знает.

В. Х.: Раз уж мы затронули социальную тему – существуют краткосрочные проблемы, как мы видим по Сан-Франциско. Людям не нравится, что участники экономики идей живут намного лучше других.

Л. П.: Это, по сути, управленческая проблема. Мы строим много рабочих мест, много офисных зданий, а жилья никакого. Неудивительно, что от этого пошла масса проблем. Многих к тому же сковывает рента, и поэтому они не участвуют в экономическом росте цен на жилье. Более того, он губителен для них. Им нет от него пользы. Так что эти проблемы скорее структурные и очень серьезные. И мы не совсем на пути к тому, чтобы их решить.

В. Х.: Эти проблемы могут говорить о том, что распределение доходов станет со временем еще неравномернее.

Л. П.: Да. Это тоже большая проблема.

В. Х.: Я по-настоящему убежден, что мы движемся от экономики труда и капитала к экономике идей. Большинство экономистов еще не улавливают этих перемен. Им не кажется, что идеи дают непропорционально большую часть экономического роста. Не буду сейчас слишком углуб­ляться, но здесь возникает ряд любопытных вопросов. Разногласия республиканцев и демократов по вопросам налогов и перераспределения доходов могут стать куда критичнее и куда острее. Не знаю, может, у вас есть какие-то мысли на этот счет.

С. Б.: Идеально было бы ввести больше налогов на то, что нам не нужно, и субсидировать или стимулировать то, что нужно. Повысить налоги на бесполезные вещи. Или на вредные, скажем, на углерод. С одной стороны, это должно ограничить пустые траты. Но с другой, мы, вероятно, могли бы стимулировать нужные инвестиции.

В. Х.: За последние 40 лет я так и не увидел причин не содействовать тому, чтобы половина людей занималась тем, что ей интересно, а не работала. Всемирные экстремальные игры неожиданно оказались развлекательным мероприятием, а не спортивным. Впрочем, давайте вернемся к Google. Мы затронули тему самодвижущихся автомобилей. Насколько большие перемены они могут произвести в обществе? Хотелось бы, чтобы кто-нибудь из вас порассуждал об этом. Это же ведь больше, чем софт.

С. Б.: Надеюсь, перемены будут действительно кардинальными. Первым, конечно, приходит на ум, что у многих людей сейчас есть трудности с передвижением. У стариков, детей, инвалидов и так далее. Но это все же лишь небольшая часть населения. Более серьезные перемены могут коснуться общества в целом, образа жизни, того, как используется земля. В большинстве городов очень много земли, около 30–50%, отведено под парковочные места. Это грандиозное расточительство. А сами дороги? Забиты, занимают много места и просто производят неприятное впечатление. Когда же будут самодвижущиеся автомобили, не нужно будет так много парковок, потому что не надо будет иметь отдельную машину. Они просто будут приезжать и подбирать тебя, когда нужно. Дороги можно будет использовать гораздо эффективнее, для этого… У нас этого пока нет, но многие эту вещь смоделировали, это точно. Это поезда из самодвижущихся автомобилей. Они могут набирать высокую скорость. Намного, наверное, выше той, с которой можно ехать у нас на шоссе. Главное, они позволят гораздо эффективнее использовать пространство и, следовательно, время. Так что преобразовательный потенциал большой, мне кажется.

В. Х.: Не буду много говорить. Машина мне нравится, ведь это такая радикальная экономическая трансформация. Вот как все выглядит в моем представлении: аренда машины обходится в 300 долларов в месяц, личный водитель – в 300 долларов в день. Машина без водителя даст экономию в 97% и может обойтись дешевле, чем твоя собственная. Это полностью меняет экономику. Но классические автомобильные компании вряд ли захотят, чтобы число машин сильно сократилось.

Л. П.: Зависит от того, какой у них горизонт: пятилетний или двадцатилетний.

С. Б.: А еще от того, будут ли они их выпускать. Наверное, ни у какой отдельно взятой компании не возникнет возражений в случае, если она начнет эти автомобили выпускать.

В. Х.: Возможно ли, что Google займется автомобилестроением? Не то чтобы я просил вас анонсировать свои планы – просто хотелось бы услышать размышления о том, что может быть через 10 лет.

С. Б.: Мне очень нравится технология, которую мы строим, но все пока еще на раннем этапе. Когда-нибудь в будущем у нас, думаю, может появиться ряд партнеров, компаний, с которыми мы будем работать. Это могут быть и производители, и поставщики услуг. Но это все, можно сказать, на уровне домыслов. В данный конкретный момент мы прилагаем много усилий, чтобы просто подготовить базу для функционирования технологии. Но идеальный самодвижущийся автомобиль – это не тот, который… Мы экспериментировали, переделывали «Лексусы» и «Приусы». Но было бы просто здорово и руль убрать, и педали. Может быть, сиденья поставить друг напротив друга. Все в таком духе. Не уверен, что классические конструкции идеально подойдут.

В. Х.: Ларри, обращусь снова к тебе. Ты генеральный директор Google. Многим из этих ребят советы директоров говорят: «Фокусируйтесь на ряде вещей». У вас одна из таких – самодвижущиеся авто. Кое-что вы сделали в области здравоохранения, кое-что – в других. Как ты определяешь, на чем ты сфокусирован, а на чем – нет?

Л. П.: Я много думал об этих новых веяниях. Мне кажется, крупной компании глупо ограничивать себя пятью направлениями. И для сотрудников это не очень хорошо. Ведь в таком случае у вас будут 30 тысяч человек, которые делают одно и то же, а это для них не очень увлекательно. Так что идеальным я считаю, когда компания соотносит число направлений с числом сотрудников. Пока я такого не видел. Обычно число сотрудников несоразмерно. На самом деле, я всегда спорил об этом со Стивом Джобсом. Он говорил: «Вы, ребята, делаете слишком много всего». А я отвечал: «Да, правда». И в каком-то смысле он был прав. Но истина, по-моему, в том – я понял это недавно, пока мы разговаривали, – истина в том, что когда ты занимаешься глубоко взаимосвязанными вещами, существует ряд ограничений с точки зрения комплексности. Из-за этой взаимосвязи все в конце концов ложится на CEO, и на определенном этапе встает необходимость интеграции. К нашему интернет-­сегменту это во многом относится. В user experience должна быть логика. Люди должны чувствовать, что пользуются Google, а не чем-то еще. Так что здесь, я думаю, мы ограничены в размахе. И нам необходимо тщательно все обдумывать. Со всем, что касается автоматизированных машин, может разобраться Сергей, и мне не нужно с ним разговаривать. Мне нравится с ним разговаривать. Но об этом – совсем не обязательно, потому что этот сегмент практически не влияет на наш остальной бизнес. Хотя там занят ряд наших замечательных специалистов по картам и прочему. Они переходят туда как по накатанной, но это процесс масштабируемый. Мне не приходится говорить с этими специалистами. Они просто переходят волшебным образом. И мне правда кажется, что компании стараются, как правило, выбирать смежные направления. Они думают: «Мы точно разберемся, как делать что-то очень похожее на то, что уже делаем». Но это обременяет руководство. Если же заниматься чем-то чуть менее связанным, можно, на самом деле, справиться с большим.

С. Б.: Я составил набор правил, которые должны держать Google X дальше от Google. Например, мы фокусируемся на атомах, не на битах. То, что мы делаем, во многом связано с софтом, но ключевой компонент всегда несофтовый. Как, понятно, в автомобильном проекте, хотя софта там много.

Л. П.: Стратостаты.

С. Б.: Стратостаты. Проект Loon. В его рамках мы даем доступ в сеть через стратостаты. Еще у нас есть ветровые турбины, которые генерируют электричество, паря в воздухе, как воздушные змеи. Все это довольно материально, и так специально задумывалось. Когда я сфокусировался на Google X, то, честно говоря, перекинул оттуда несколько проектов, которые, как казалось, были ближе к стержневому бизнесу Google.

Л. П.: Я хотел сказать, что от стартапов, наверное, требуется хорошо сделать одну вещь. Делать что-то еще до тех пор непозволительно. С крупными компаниями все немного иначе, мне кажется.

В. Х.: Отсюда очередной вопрос о стратегии. Можете ли вы представить, учитывая, какие у вас интересы – здравоохранение в частности, – кое-что радикальное? Android – естественная платформа для здравоохранения. Мобильная, я имею в виду. А медицинские услуги надо распространять, они должны быть легко- и широкодоступны, и не только в больницах. Можете ли вы представить, что Google станет медицинской компанией? И что, вероятно, это будет более крупный бизнес, нежели поиск или медиа?

С. Б.: Это точно более крупный бизнес. Вообще-то, у Google X – к примеру – есть контактные линзы, которые отслеживают уровень глюкозы.

Л. П.: Очень крутые.

С. Б.: Я их не ношу. Ну я в принципе не ношу линзы, и глюкозу мне измерять не нужно. Но с ними все должно быть удачно. Этот проект меня очень занимает. В целом же здравоохранение просто очень сильно зарегулировано. Это просто болезненный бизнес. Я бы не очень хотел так проводить время. Хотя у нас все равно есть ряд проектов в этой области, и в определенной мере мы будем ее осваивать. Но регуляторное бремя в США столь велико, что может отпугнуть многих предпринимателей.

Л. П.: Конечно, у нас есть Calico. Мы запустили ее с Артом Левинсоном. Проект довольно независимый, фокусируется на медицине и долголетии. Очень мне нравится. И еще мне очень нравится «оздоровительный» потенциал информации. Но, как сказал Сергей, сфера сильно зарегулирована. Сложная сфера. Могу привести пример. Представь, что можно искать по медицинским картам американцев. Всем медицинским исследователям. Может, оттуда убраны имена. Может, когда исследователь ищет по твоим данным, тебе поступает информация о том, кто и зачем искал. Думаю, в первый год были бы спасены 10 тысяч жизней. Только в первый год. Но законодательство делает это практически невозможным. Боюсь, что регулирование перекрывает ряд действительно отличных возможностей, которые, несомненно, дает поиск данных.

В. Х.: Два или три года назад я написал статью под названием «Нужны ли нам врачи?». Я предположил, что в будущем большую часть работы будет делать «доктор Алгоритм». Сегодня в зале присутствует Анмол (Мадан. – Прим. ред.), гендиректор Ginger.io. В Kaiser они представили приложение для психиа­трического наблюдения.

Л. П.: Я вчера говорил с ними об этом. Это было круто.

В. Х.: По данным Kaiser, в первую неделю приложение предотвратило три самоубийства, сообщив персоналу, что пациент в предсуицидальном состоянии. Это большое достижение. Но в целом это похоже на софтверный проект. Реализуется он в основном через мобильные технологии и больше нужен в наименее зарегулированных местах: Индии, Африке и так далее. Продолжай.

Л. П.: Я хотел сказать, что в США на диабет и сердечные заболевания приходится примерно по 300–400 миллиардов долларов годовых расходов. Это из 1,3 триллиона, так что кусок довольно большой. Если хотя бы чуть-чуть эти цифры снизить, это явно даст многое людям.

В. Х.: На самом деле – большинство, наверное, об этом не знают – впервые лекарственным средством признали мобильное приложение. Это прямой конкурент метформину – основному препарату для снижения сахара. У приложения тот же эффект, и поэтому регулятор его сертифицировал. Разумеется, с забавной оговоркой о том, что его необходимо «пополнять» каждые три месяца. Стоит оно 182 доллара в месяц.

Л. П.: Может, на вопросы из зала поотвечаем?

Зритель № 1: Привет. Меня зовут Вивек. Сооснователи – это суперважно для построения компании. У вас, ребята, уже 15 лет все отлично. Были ли у вас хотя бы какие-то фундаментальные разногласия в эти 15 лет? И как вы их решали?

С. Б.: С чего бы начать?*

Л. П.: Нет.

С. Б.: О чем ты? Мы постоянно спорим.

Л. П.: Фундаментального ничего нет.

С. Б.: Нет-нет. У нас серьезные споры.

В. Х.: У них фундаментальные разногласия из-за разногласий.

С. Б.: Когда знаешь кого-то долгое время – мы очень долго работаем вместе и полны решимости работать и дальше, – так вот, когда знаешь кого-то долгое время, то не заводишься из-за того или иного момента. Все решаем в работе. К тому же у нас удивительно совпадают мысли. Некоторых вокруг это пугает.

Л. П.: А еще мы вполне сознаем, что далеко не всегда бываем в спорах понятны. Так что если вы спорите, то это, вероятно, из-за неясности предлагаемого.

Зритель № 2: Возвращаясь к вопросу, который был вначале, – к альтернативной реальности, где вас покупает-таки Excite. В ту пору вы были аспирантами. Вы ведь можете представить, что такое случилось? Может, вам дали 10 миллионов. Может, 100. Есть же какая-то цена, при которой бы сделка состоялась. Что бы вы сделали, поработав пару лет в Excite?

Л. П.: Были бы очень счастливы, наверное. У нас бы был замечательный дом.

С. Б.: Не знаю. Помнишь «келью основателя»?

Л. П.: Нет.

С. Б.: В Excite, когда нас там водили. Показывали все. Это было в Терра-Белле. Может, еще где-то. Мы сейчас работаем в том здании. Тут офисы, тут офисы, а внизу томился один из основателей. Не помню, кто это был. Сидел в маленьком чулане внизу. «Мне так хорошо здесь», – говорил. Какая-то маленькая подсобка. Маленькая подземная келья. Не знаю. Сложно сказать. Не знаю, насколько бы я задержался, если честно. Не знаю, выиграли бы они от этой покупки, были бы мы столь же продуктивными, азартными и тому подобное.

Зритель № 3: Вы говорили об ограниченности четырехлетнего горизонта по сравнению с двадцатилетним. Хотелось бы узнать ваше мнение о властях и о том, как их ограничивают сроки. Какой будет власть 2.0, по-вашему?

Л. П.: Это очень большая тема. И я в ней не очень сведущ. Но когда я смотрю на власть, когда мы контактируем с ней по вопросам, которые представляют для нас интерес: частотным диапазонам и прочему, – я боюсь, что она теряет логику. Дело не в том, что люди плохие. Они стараются делать хорошие вещи. Из тех, с кем я общался, большинство на своих местах. Они там не из-за денег, как правило. А потому что хотят сделать мир лучше. Но тот набор правил, который у нас есть… Я бы отметил, что государственное управление со временем усложняется. Если просто взглянуть на все демократические страны, на современные законы и регламенты, то можно увидеть, что границ у этого усложнения нет. Я старался упростить Google. Думал: «Мы будем расти. Давайте возьмем наши правила и распорядки и сделаем так, чтобы они всегда умещались на 50 страницах. Чтобы их можно было как-то читать». Но обнаружилась проблема: мы привязаны ко всем мировым законам и регламентам, ведь у нас транснациональная корпорация. Мы работаем везде. Наши сотрудники, то, что они делают, влияет на все. В каком-то смысле нам бы пришлось прочитать сотни миллионов страниц существующих законов и регламентов. Или около того. Не знаю, сколько точно, но очень много, и это число растет. Я говорил с национальными лидерами и предлагал вот что. В частности, президенту Южной Кореи. Отличная была беседа. Я сказал: «Почему бы вам просто не ограничить свои законы и регламенты определенным количеством страниц? Добавляете одну – удаляете другую». Она даже это записала. Замечательный человек.

С. Б.: Это теперь одна из страниц?*

Л. П.: Нет, это всего одно предложение. Но я думаю, что иначе власть наверняка рухнет под собственной тяжестью, несмотря на то что люди хорошие и действуют из благих побуждений. Из-за одной только проблемы усложнения. Я просто не верю, что оно разумно. Когда мы выходили на биржу, законы были 60-летней давности. Если взять любого профессора права, запереть его где-нибудь и сказать, чтобы он эти правила переписал, то получится гораздо лучше. Но мы этого не делаем.

С. Б.: Откуда ты знаешь? Подвалы с профессорами – это еще один мой проект в Google X.

Л. П.: Рад слышать.

В. Х.: Нам надо заканчивать. Но у меня к тебе еще вопрос, ведь с этим сталкиваются многие основатели. Вначале CEO был ты, потом какое-то время Эрик, теперь ты снова у руля. Можешь, оглядываясь назад, описать этот путь? Был ли он правильным? Был ли он неправильным? Что бы ты сделал по-другому? Или сделал бы все так же? Проблема для всех присутствующих насущная. Для многих насущная.

Л. П.: По-моему, все вышло довольно удачно, и это здорово. Эрик – отличный руководитель, и, думаю, мы многому от него научились. Очень многому. Считаю, что как команда мы были весьма эффективны, причем долгое время. Все это очень индивидуально. Универсального решения, наверное, нет. На действительно длинном отрезке, конечно, можно научиться управлять. А можно и не научиться. Повторюсь, это все индивидуально. Управлять компанией – конкретно стартапом – это очень серьезно. Чтобы все получилось, надо во многом жертвовать собой и своим временем. Уверен, что и по мере роста это справедливо. Так что вряд ли это для всех. Кто-то хорош для того, чтобы что-то начать, и плох для того, чтобы закончить. Не все организации это понимают, и для людей это сложные перемены. В целом если у тебя есть проект или компания и у них больше 20 лет будет стабильное руководство, то это лучше, чем как-то по-другому.

В. Х.: Что ж, спасибо. Было приятно увидеть тут вас обоих. Большое спасибо, что нашли время приехать. В случае с Сергеем – прилететь на воздушном змее.

Л. П.: Он толком и не долетел.

С. Б.: Я остановился на полпути, а это, вообще говоря, самый плохой вариант. Но я развернулся и полетел назад. Со стороны моста ветра не было. 



23.09.2014

Источник: SPEAR'S Russia #9(41)


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз


"Одиссей против хорьков" Георга фон Вальвица


Wallwitz_print
 

«Финансовые рынки были и остаются миром, лишенным полутонов, миром кричаще громким, зачастую сверх всякой меры. В этом есть определенная свобода, которую равным образом ценят и горностай, и Одиссей. Вид павших товарищей или падающих курсов повергает их в глубокое отчаяние, но, если к тому благоволит судьба, они не преминут закатить щедрый пир или иным образом продемонстрировать свою мощь и власть». SPEAR’S Russia публикует отрывок забавной (а местами не очень забавной) книги немецкого финансиста, любезно предоставленный издательством Ad Marginem Press. Книга вышла в рамках совместной издательской программы с музеем современного искусства «Гараж», переводчик – Татьяна Зборовская. Немецкий оригинал был впервые опубликован в 2011 году.



На стыке двух миров


1-01-01
 

Использование российским бизнесом судов британской юрисдикции для разрешения коммерческих споров входит в широкую практику. Но вместе с известными преимуществами подобный подход нередко несет в себе и существенные риски, чреватые чувствительными потерями или упущенной выгодой. В начале августа в непринужденной обстановке одного из московских ресторанов состоялась неформальная встреча топ-менеджеров и владельцев собственного бизнеса, организованная юридической группой PARADIGMA совместно с Jaguar Land Rover. В ходе нее юристы компании рассказали о коллизиях, возникающих на поле трансграничного права, а также об инструментах юридической защиты и нападения, используемых в интересах клиентов в подобных разбирательствах. Самые запоминающиеся моменты выступлений, выдержанных в стилистике «охотничьих рассказов» на примерах реальных дел PARADIGMA, выслушал и записал Владимир Волков.