Где-то на рубеже 2021–2022 годов, после многих лет эйфории, мировой венчурный рынок достиг пика, после хорошо просел. Как вы оцениваете его состояние сейчас?

Венчурный рынок не просто просел, он находится в глубокой стагнации, каких не было много лет. В России ничего подобного, так комплексно, такой просадки, не было с 2014 года.

С чем это связано?

С одной стороны, с фундаментальными факторами. Венчур – это прямое продолжение макроэкономики – и мировой, и США как ее правофлангового. Как только Америка стала чувствовать себя не очень хорошо, количество IPO стало сокращаться. Также начал сильно замедляться рост многих компаний, особенно в сравнении с темпами времен ковида.

Это породило естественную волну самосбывающихся пророчеств, скепсиса. Резко сократился аппетит к риску на всех уровнях. В итоге, когда компании – прежде всего крупные американские корпорации – стали сокращать вложения в развитие, покупку других компаний, когда биржевые индексы пошли вниз, все начали задумываться о том, насколько они эффективны в моменте. Вспомнили, что бизнес – это про прибыль. В отличие от венчурных проектов, которые часто – это вложения в мечту с надеждой на ее материализацию через несколько лет.

Потом макроэкономические факторы были дополнительно катализированы политикой. В том числе событиями, связанными с СВО, а теперь и кризисом на Ближнем Востоке. Все в совокупности дало то, что мы имеем, – венчурную зиму, в которой мы по сей день находимся.

В последнее время, может быть, стало чуть получше, потому что испуг прошел, у инвесторов появилась рациональность. Но эта рациональность говорит о том, что надо быть предельно осторожными по всем направлениям. Думаю, что большинство рассуждают примерно в одном ключе: сейчас не время особенно раскидываться, не время делать слишком рисковые ставки – лучше осторожненько пересидеть, понаблюдать, что будет дальше.

Если судить по цифрам, то активность на венчурных рынках, потоки венчурных капиталов все это время постепенно смещались из традиционных хабов, таких как США или Израиль, на развивающуюся «периферию». Вы видите, подтверждаете этот тренд?

На уровне макротренда уже пять-семь лет назад, то есть еще до начала турбулентности на мировых рынках, было довольно отчетливо видно, что венчурная активность – как источник, так и таргет – динамично смещается в сторону развивающихся экономик. Если условно описывать направления интереса как предпринимателей, строящих проекты, так и венчурного капитала, разыскивающего такие проекты, то это прежде всего Китай и Юго-­Восточная Азия. За ними идут Латинская Америка, регион Ближнего Востока и Северной Африки (MENA), ­затем Африка.

Все это развивающиеся экономики, и логика там очень простая: давайте экспортируем туда проверенные венчурные бизнес-модели внутри понятных технологических трендов, успешно показавшие себя в развитых экономиках – Великобритании, США и даже России, – чтобы таким образом максимально смягчить риски. И конечно, это попытка через какие-то индикаторы нащупать золотоносную жилу: чем раньше найдем, тем больше может быть приз.

Как это работает?

Например, возьмем модель какого-­нибудь успешного финтех- или эдтехпроекта и попробуем инсталлировать ее где-нибудь в Бразилии, на Филиппинах или в Индии. Такая логика и подталкивает к тому, чтобы идти в развивающиеся страны, пытаться зацепить там тренд максимально низко. Но опять-таки многое зависит от того, в каком настроении находятся рынки и инвесторы, как долго они готовы ждать.

Скажем, в ЮВА какие-то вещи можно сделать и получить осязаемый результат достаточно быстро: там очень большие экономики, много потребителей, хотя люди сравнительно более бедные. А вот, например, Африка – это ставка вдолгую. Демографически она сильно отличается от всех других континентов, но с каждым годом все больше и больше нагоняет. Так что, думаю, лет через двадцать Африка имеет все шансы стать огромным рынком. Другой вопрос – насколько развитым, доступным для инвестиций и так далее, но определенно огромным, сопоставимым по масштабам с той же Юго-­Восточной Азией, где миллиарды людей.

На волнах Гартнера

Куда сегодня течет венчурный капитал? Мода на криптовалюты, блокчейн как технологию в прошлом? Крипта еще жива?

Крипта жива. Крипта с нами навсегда. Просто после начального хайпа предсказуемо наступило некоторое разочарование. Многие начали списывать технологию, вообще всю концепцию децентрализации со счетов. Но и та и другая слишком богаты, потенциально плодотворны для очень многих проектов, бизнесов и организаций, чтобы просто так уйти с поля. И это не только финтех, но и, например, децентрализованные организации DAO или юридическая сфера, где блокчейн-­технологии позволяют создать что-то вроде нотариата. Просто сейчас происходит естественная борьба старого с новым, борьба стихий.

После хайпа вокруг хита последнего сезона, темы искусственного интеллекта, тоже последует разочарование?

Мне кажется, на уровне хайпа эта тема уже несколько припала. Но искусственный интеллект, конечно, тоже никуда не исчезнет. Дело в нюансах. Смотрите, если следовать теории гартнеровских циклов, то любая новая технология проходит зигзагообразный путь. Сначала она взлетает, иногда стремительно – поднимается на первых удачах, эффекте неожиданности. Люди, средства массовой информации начинают о ней много говорить. Все это создает пик.

Спустя какое-то время, поскольку обычно на старте любая технология незрелая, происходит разочарование. То есть оказывается, что на самом деле не все так шоколадно и там еще очень много чего надо сделать, чтобы технология стала бы наравне с тем, что ей хотелось бы о себе заявить.

Так было с криптой, которая не стала полноценной, заметной заменой традиционной финансовой системы мира. И тогда возникает разочарование, все падает. Но глубина и длительность этого падения могут быть очень разными. Для крипты дальнейший выход по этому зигзагу вверх, в очередную фазу цикла, может быть очень долгим и пологим. В случае же искусственного интеллекта и падение с вершины хайпа может быть не таким длительным и глубоким, а выход – довольно быстрым.

Почему?

У криптовалюты есть множество естественных врагов. Мировые центробанки, крупные банки, другие крупные финансовые институты увидели в ней дерзкого, наглого конкурента и пытаются его задавить. В отличие от крипты, у искусственного интеллекта естественных врагов нет. Эта технология в принципе выгодна всем. Потому что главное применение ИИ по большому счету – это автоматизация, устранение ручного труда, удешевление производств в разных направлениях.

Да, здесь есть пострадавшие – от офисных клерков до рабочих на фаб­риках и водителей, работу которых будут забирать роботы, умеющие справляться с ней лучше. Но у этих людей нет власти, чтобы с этим бороться, – их сила незначительна на фоне мощи тренда.

Так что искусственный интеллект – штука, которая восстановится гораздо быстрее, потому что она драйвится экономическими потребностями и рациональным подходом в разных сегментах экономики. К сожалению, в том числе и в военной промышленности. Все это сейчас очень активно, как на стероидах, накачивает отрасль людьми, деньгами, концепциями, экспериментами. С искусственным интеллектом все будет хорошо. Хотя будет ли это так же хорошо и для человечества, я в этом пока не уверен.

Как этих кошек готовить

Во время пандемии мы увидели взлет еще одного технологического сектора – онлайн-­образования. Лучшее для него тоже уже позади?

Конечно, не пандемия стала причиной, по которой онлайн-­образование выстрелило. Все последнее время сектор растет на уровне 20–30% в год, не исключая двух последних лет, даже несмотря на ковид и боевые дейст­вия. В России ведущие компании эдтеха давно уже оборачивают миллиарды руб­лей. У отдельных игроков миллиардами руб­лей исчисляется чистая прибыль. Это продолжается и будет продолжаться.

Для примера: я начал «Нетологию» в 2011 году, а онлайн-­школу «Фокс­форд» мы сделали в 2014‑м. И вот ежегодно до ковида мы удваивались. В ковид мы тоже удвоились, хотя, возможно, отчасти благодаря запуску на платформе нескольких бесплатных продуктов, чтобы дать людям попробовать ее возможности.

Другими словами, коронавирус хорошо нам помог, но драматически не повлиял ни на что. После этого динамика сектора начала замедляться, но «Нетология» и «Фоксфорд» продолжают расти, причем быстрее рынка. По­этому переоценивать значимость ковида для онлайн-­образования не стоит.

Коль скоро мы коснулись «Нетологии», расскажите, как вы к этому пришли. С чего начинали?

До «Нетологии» я 12 лет занимался бизнесом и делал это полностью на свои деньги. Начинал в офлайне, потом были технологические проекты.

В 2008 году у меня был первый выход из технологического проекта под названием Memori.ru, который я продал РБК, – тогда они видели себя как многопрофильный холдинг типа «Яндекса» или VK сегодня, но в итоге закрепиться в этом качестве не смогли.

Хотя модель моего выхода из Memori.ru была чисто венчурной – то есть покупка стратегическим инвестором проекта целиком, – но развивал я его без сторонних инвестиций. Только в 2014 году – то есть через три года после того, как была запущена «Нетология», и она уже нащупала бизнес-­модель, активно развивалась – я привлек первый венчурный раунд в своей жизни.

Зачем?

К тому моменту я как бизнес-­девелопер дозрел до понимания, как этих кошек готовить. Понял, что в каких-то случаях привлечение венчурных денег в качестве финансового рычага полезно и целесообразно. И так я постепенно собрал в «Нетологию» несколько раундов венчурных инвес­тиций, видя, что в этом есть потребности. На эти деньги – совокупно около 10 млн долларов – был оседлан тренд. Вообще говоря, уметь находить и оседлывать тренды, выстраивать на них бизнес­-модели и формировать на их основе работающий бизнес – это моя главная задача как предпринимателя, стартап-менеджера.

В 2017 году «Севергрупп» Алексея Мордашова вошла к вам миноритарием, купив долю в «Нетологии». Как приход стороннего инвестора тогда повлиял на бизнес, на вас?

Приход инвестора сейчас я рассматриваю как интересный этап ученичества меня как предпринимателя. До того я научился делать бизнесы на свои, выводить их в прибыль, продавать, а потом строить венчурные проекты и обеспечивать их активный рост за счет привлекаемых денег. С входом «Севергрупп» появился интересный опыт работы с корпорацией, видящей себя стратегическим инвестором, который хочет, с одной стороны, активного роста в условиях бурно меняющегося рынка, а с другой – желает все контролировать. Это очень любопытно – как мы в этом смысле искали баланс.

Нашли?

Да, хотя и не сразу. У «Севергрупп» тогда было скорее информационное право. Они влияли на бизнес, но не были в этом слишком агрессивны, так что это влияние не имело разрушительного действия – и за это их можно поблагодарить. А в декабре 2021‑го они воспользовались опционом и выкупили у меня компанию целиком.

Что ощущает фаундер после продажи компании, которой посвятил 10 лет своей жизни?

Расставание с проектом для стартап-­менеджера всегда вопрос непростой. Чтобы построить что-то действительно хорошее, надо к этому относиться предельно неравнодушно. Любить то, что ты делаешь. По сути, ты зачинаешь и растишь детей. И расставаться с детьми тяжело, это объективно.

Но, оглядываясь назад, я очень хорошо отрефлексировал эту тему. Сегодня я считаю, что это было прекрасное событие – и для меня, и для проекта, и для «Севергрупп». Потому что после взросления для детей наступает время сепарации. И для меня было очень полезно увидеть то, как я как бизнес-­девелопер научился строить проекты. Потому что именно на том, как они работают без меня как основателя, многое проверяется.

Меня радует, что и «Нетология», и «Фоксфорд» – две самостоятельные компании, сформированные «Севергрупп» на базе 15 бизнес-­юнитов нашего холдинга, к которым я не имею отношения уже больше двух лет, – активно растут. Обе входят в десятку крупнейших эдтехкомпаний страны. Живут в рамках тех команд, что я построил, тех стратегий, которые мы вместе делали. Мне это профессионально приятно. Это знак качества.

Пирамида венчура

Продажа выращенного стартапа стратегу – это финал, вершина классической пирамиды венчурного финансирования. Ваш выход из «Нетологии», очевидно, один из редких примеров полноценной работы этой пирамиды в России. Что с ней сейчас?

Эта пирамида формировалась, но теперь полностью разрушена. То есть какие-то компании, которые имеют возможность нести на себе функции стратегов, разумеется, остались, но их можно пересчитать по пальцам одной руки. Причем «Севергрупп», как мне кажется, перестала быть таковой – она как-то себя исключила из этой «пищевой цепочки» венчурного рынка. Возможно, посчитав, что либо не время, либо это не их дело.

Осталось еще несколько компаний типа VK, «Ростелекома», «Яндекса», «Сбера». Но и они сейчас покупают стартапов на рынке тоже очень, очень и очень мало. Если быть совсем точным, есть единичные примеры таких покупок. Каждая – событие. Поэтому говорить о том, что классическая венчурная пирамида в России полноценно существует и функционирует, сегодня нельзя.

Что с другими ее элементами: технологическими предпринимателями, стартапами, бизнес-ангелами?

Их активность тоже резко упала. Бизнес-­ангелы в своем большинстве поставили все на паузу. Скажем, я тоже перестал инвестировать: после выхода из «Нетологии» разложил около миллиона долларов в разные венчурные проекты и пока на этом остановился. Отчасти это связано с личными мотивами: я понял, что инвестиции мне все-таки не так интересны, что гораздо больше люблю руками строить компании и ими управлять. После же начала СВО посчитал, что ситуация слишком неопределенна, чтобы во все это входить.

Если говорить о стартаперах, то, конечно, творчество масс, энергию, энтузиазм, желание изобретать ничем не остановить. Но делать свои проекты им сейчас очень тяжело, так что активность на всех уровнях приморожена. В основном предприниматели занимаются чем-то простым, дивидендным, вроде покупки франшизы или торговли на маркетплейсах. Кто-то идет в наем. Кто-то пытается что-то сделать на свои деньги, не рассчитывая или почти не рассчитывая на венчурный капитал.

Если оставить за скобками вопрос о том, когда возможен возврат к нормальной модели, то при каких условиях она может начать возрождаться?

Можно говорить об условиях, в которых такая модель существует лучше всего. Первое – это, разумеется, мирное время. Второе – рост ключевых мак­роэкономических показателей и стабильность тех, что расти не должны. То есть отсутствие девальвации национальной валюты, умеренная, конт­ролируемая инфляция из разряда пары-тройки процентов в год. Третье – энтузиазм на рынках, включая фондовый, активный интерес корпораций к развитию, стимулирование с их стороны внутренних и внешних стартапов.

Все это такие стихийные процессы, которые, накладываясь один на другой, создают волну, на которой можно творить. Где появляются люди, которые способны к каким-то изобретательствам и риск-тейкингу, и деньги, на которые все это можно делать. То есть необходима совокупность факторов, которые в ближайшие пару лет у нас как будто не просматриваются.

Но мы прямо сейчас находимся внутри эксперимента, главный вопрос в котором – насколько экономика, находящаяся под таким давлением внешних санкций и в такой степени концентрации на нуждах оборонно-промышленного комплекса, способна расти и развиваться. Это вопрос, на который ответить можно будет только практическим образом.

Прагматика романтизма

Два проекта, которые вы развиваете два года после продажи «Нетологии», – сообщество предпринимателей Reforma и экосистема Wonder Family. Что это? Почему вы решили этим заняться?

Reforma и Wonder Family для меня – это проекты одного порядка, возникшие по одной и той же причине – по совокупности обстоятельств, которые для меня важны.

Прежде всего это глобальная проблема одиночества. Есть много исследований на тему того, что каждое десятилетие начиная с XIX века люди субъективно чувствуют себя все более одинокими. Вообще, вопрос социальных связей, их качества – это вопрос номер один с точки зрения субъективного ощущения счастья. А счастье – это то, к чему стремится каждый, кем бы он ни был и чем бы ни занимался. Следовательно, чтобы люди были счастливее, так или иначе проблему одиночества надо решать.

Бизнес­-лидеры, предприниматели, люди, работающие руководителями в найме, как мне кажется – и здесь мой личный опыт, – одиноки в кубе. Потому что объем ответственности, который лежит на руководителе, в среднем гораздо выше, чем у других людей. И объем рисков тоже очень высок. Особенно у предпринимателей.

При этом часто – снова сужу по своему личному опыту – ты не можешь поделиться всем ни с семьей, ни с командой, ни с партнерами. Потому что правда иногда настолько токсична, а риски настолько велики, что людям с этим может быть тяжело жить.

То есть?

Ну скажешь команде, что денег в компании осталось на месяц, – и люди разбегутся. Скажешь семье, что завтра, возможно, нечем будет платить по счетам, – и каково будет жене и детям?

Так что одиночество бизнес-­лидера на фоне общего одиночества – это еще более фундаментальная проблема. И она меня занимает. Мне кажется, что это штука, с которой правильно бороться, которой нужно помочь. И поскольку мне ближе, понятнее всего именно бизнес-­лидеры, я решил попробовать сделать проект, внутри которого они будут объединяться, – это сообщество предпринимателей Reforma. Но Reforma – это не просто очередной бизнес-клуб, а сообщество предпринимателей определенного склада.

Какого именно склада?

Это те люди, которые, как и я, считают, что бизнес – это не только про деньги, но и про смыслы. Что это способ развития личности, характера – лидерского, профессионального как бизнес-­девелопера. Про то, что бизнес – это форма творчества, форма изобретательства.

Это то, что я называю прагматическим романтизмом – концепция, которая кажется мне историей довольно современной с точки зрения подхода к бизнесу. По сути, она балансирует некие внутренние мотивы, личностные, нематериальные устремления предпринимателя и какую-то рациональную бизнес-прагматику.

В случае с «Нетологией», например, мы говорили и искренне верили, что мы меняем образование страны, драматически улучшая жизни людей. И действительно этого добивались: там у нас мальчики и девочки из глубинки, прокачавшись в «Фоксфорде», поступали в лучшие вузы страны. И таких было и есть тысячи, если не десятки тысяч. Это вдохновляет, это важно. Но в то же время это был бизнес, в котором мы стремились быть эффективными, заработать больше денег, в том числе для того, чтобы вложить в дальнейшее развитие и какую-то часть передать акционерам.

На чем строится клуб?

Reforma сейчас – это базово три составляющих. Первое, идейный стержень, – это люди. Все проходят через процедуру адмиссии. Если выясняется, что человек чисто «про бабло», он точно не нашего круга. Второе – это история про методологии. То есть мы выстраиваем методики по стимулированию общения, социального взаимодействия в больших и малых группах. Есть целый ряд активностей, которые Reforma проводит для своих резидентов. И третье – очень развитая, удобная программная платформа, которая помогает все это проводить, обеспечивает удобство и коммуникацию пользователей.

То есть Reforma – это не просто место сбора предпринимателей, а целая экосистема, внутри которой есть понятное, можно сказать идейное, основание, концепция – кого мы собираем.

Все-таки это больше про психотерапию или про бизнес­-развитие?

Мы не разделяем. Взаимодействие внутри малых, форумных групп, состоящих из пяти-семи человек, – это скорее терапия. Там есть свои правила: каждый из участников рассказывает о том, что у него сейчас на повестке в бизнесе. Часто бывает, что это вещи сильно взаимосвязанные.

Возможность об этом поговорить, получить какой-то фидбэк при правильной модерации специалиста – это очень важная штука.

А Wonder Family?

Сейчас это самый важный для меня проект. Он тоже история про мою личную миссию, мой личный интерес к предпринимательству. Как человек, который старается рефлексировать, я понял, что для меня самое интересное в жизни – это профессия предпринимателя и стартап-­менеджера, к которой я пришел. Я стараюсь это популяризировать в публичной деятельности и сам это практиковать, помогать вовлекать в это других людей. В том числе через сообщество Reforma. Платформа Wonder Family, комплементарная клубу, обеспечивает еще и инструментарий для ведения бизнеса.

Wonder Family по сути – это онлайн-­франшиза, удобная технологичес­кая инфраструктура, экосистема для желающих начать торговлю своими товарами на самом большом мировом маркетплейсе Amazon под общим брендом. Своим партнерам мы как платформа помогаем построить дивидендный бизнес с возможностью удаленного управления, долларовой доходностью и возвратом на инвестиции в пределах 300–400% на горизонте пяти лет. При этом партнеры становятся участниками сообщества, в котором делятся опытом, знаниями, экспертизой и т. п., а также участниками большой децентрализованной корпорации.

Каким образом?

Материнская компания – Wonder Family – выдает не только лицензию на использование франшизы, но и опционы всем своим партнерам. По сути дела, они становятся ее квазиакционерами. Таким образом, от рос­та компании выигрывают все: чем больше партнеров в этой истории, тем больше масштаб и выше стоимость ценных бумаг на руках у партнеров.

Но партнера какое-то время может вообще не беспокоить эта история с опционами – ему даже необязательно касаться этой конструкции. Он просто приходит к нам, чтобы построить онлайн­-бизнес с дивидендной долларовой доходностью, с возможностью работать удаленно.

Он приходит, и что дальше?

Дальше мы делаем все под ключ: юридическое лицо в США, счет, аккаунт на Amazon. Кроме этого, обеспечиваем поддержку со стороны наших специа­листов, которые предлагают набор продуктовых решений, потенциально могущих иметь большой успех. Для этого мы постоянно мониторим ниши и находим продукты, которые будут торговаться с хорошей доходностью.

После этого проводим партнера через всю цепочку построения компании, продуктовой истории, даем специалистов на всех этапах: R&D, аналитика, маркетинг, перформанс-реклама, доступ к инфлюэнсерам в США. В итоге получается своего рода экзоскелет, который поможет построить продуктовый бизнес на Amazon быстрее и дешевле, чем если бы партнер делал это сам.

К вам можно прийти даже с русским паспортом? Сколько стоит входной билет?

Мы научились это делать со всеми паспортами: русскими, белорусскими – любыми. Что касается входного порога, то это где-то 70–80 тыс. долларов в зависимости от того, с какого продукта стартовать.

Цифры ожидаемой доходности, которые вы заявляете, звучат слишком соблазнительно, чтобы не спросить, почему тогда все деньги мира до сих пор еще не у вас?

Потому что мы только начали. Чтобы довериться любой, даже самой благообещающей компании, необходимо – первое – много касаний с ней. Не бывает так, что ты что-то увидел и сразу побежал. Потому что все, что касается денег, требует проверки и внимания. И – второе – требует реальных кейсов. Сейчас у нас на платформе несколько десятков партнеров, но только несколько успели дойти до Amazon и уже торгуют на нем. Мы эти кейсы потихоньку набираем и будем о них рассказывать.

Надо ли понимать, что Wonder Family – проект, которому вы готовы посвятить следующие 10 лет своей жизни, как «Нетологии»?

Думаю, что Wonder Family может стать моим главным фокусом на ближайшее будущее. Я очень верю в идею децентрализации в создании больших систем – конструкций, вырастающих из нуля во что-то работающее, в чем я уже набил руку.

Это проект, где одновременно собирается и кумулятивный эффект большой системы, когда большое рождает большое, и энергия, изобретательность предпринимателей, которые, пополняя число партнеров, разгоняют эту большую систему быстрее, чем если бы это делали просто нанятые сотрудники.

Для меня это и профессиональный, и одновременно творческий концепт, в который я очень верю.

На этот раз рассчитываете оседлать единорога?

Мне бы этого хотелось, и в этом нет невозможного – время покажет.