Мечты о трансграничности и сеансы психотерапии


Конкуренции в индустрии PB&WM почти не осталось, и клиенту от этого лучше не становится. Но даже в этой ситуации очень важно не терять личную мотивацию и сохранить команду, считает генеральный директор General Invest Алексей Ищенко, видевший ночные очереди из вкладчиков и плакаты «Верните деньги».

23.04.2019





Зарплаты и перспективы

Мы с братом в юности мечтали поступить в вуз, который позволял бы работать трансгранично, и особенно это понимание окрепло в период службы в ВМФ СССР. Нам казалось, что мы довольно легко и хорошо схватываем иностранные языки. Да и коммуникативные навыки у меня, сколько я себя помню, всегда были на высоком уровне. Поэтому мы решили, что эти качества и надо развивать. В те годы выбор университетов для нас был невелик – либо МГИМО, либо ИСАА при МГУ. Мы остановились на втором варианте, хотя оформленного желания стать ориенталистом не было ни у кого из нас. Окончательно оно пропало, когда на четвертом курсе мы отправились в МИД, чтобы изучить возможные варианты трудоустройства.

Так как в университете мы изучали фарси, в профильном департаменте нас предложили отправить в Душанбе (Таджикистан), где на тот момент шла война. Мы подумали, все взвесили и решили выбрать банковскую карьеру – и по уже указанной причине, и потому, что тогда почти все шли в банки. Считалось, что там высокие зарплаты и большие перспективы. Вполне вероятно, мы выбрали просто более легкий, как тогда казалось, путь.

Университет я окончил в 1994 году, с третьего курса начал работать в маленьком банке, наполовину состоявшем из студентов МГУ, со многими из которых мы жили в общежитии московского университета на Шверника. А в 1995-м пришел – опять-таки вместе с братом – работать в Инкомбанк. На тот момент он входил в топ-3 по России. К 1998 году я уже был управляющим самого крупного московского филиала, где обслуживался весь институт бывших спецэкспортеров, основных генераторов экспортной выручки. Работа была очень и очень ответственная. Но часть нашей деятельности была, естественно, связана с вкладчиками. Поэтому когда в 1998 году банк лишился лицензии, я видел все – и ночные очереди из бабушек-вкладчиц, и снимки онкобольных, и плакаты «Верните деньги». Все эти страшные картины прошлого до сих пор стоят у меня перед глазами. Можно сказать, что я был свидетелем клинической смерти Инкомбанка и вместе с ним ее переживал. И поэтому после отзыва лицензии мне, как и любому другому молодому специалисту, пришлось выходить на рынок и искать другие возможности для работы, где я мог бы быть полезен.

Было ли мне страшно? Конечно. Но не за то, что я не найду работу, – в начале карьеры об этом особо не думаешь. Я понимал, что у меня вся жизнь впереди, что банков еще много. Было страшно в целом за страну, за, как принято говорить, вектор развития, который будет выбран. Мы не могли знать, что с ней будет и куда она повернет, – это и вызывало определенное волнение.

Альтернативой в тот момент стал для меня Альфа-Банк. Разумеется, он не был настолько велик, как сейчас. Я проработал в Альфе достаточно долго, почти пять лет, и ни минуты не жалею об этом. В первую очередь из-за людей: и кадровый потенциал, и акционеры – в общем, все, с кем я столкнулся, очень сильно отличались от Инкомбанка.

Альфа стала первым опытом работы с менеджментом западного происхождения: многие ключевые направления возглавляли американцы либо англичане. Мне было с ними невероятно интересно, поскольку они в прямом смысле были носителями новых практик и других, более высоких стандартов ведения бизнеса.

Но не сразу. В какой-то момент – довольно непродолжительный – я решил попробовать себя в реальном секторе. Поступило предложение поработать в РАО ЕЭС, который был одним из моих корпоративных клиентов, и я его принял. Я пришел и сразу понял, что это не мое. Это другая жизнь, не для каждого. Поэтому слава богу, что в тот момент подоспел Андрей Мовчан и с присущим ему энтузиазмом и скоростью забрал меня в Ренессанс.

Именно в Ренессансе я понял, как работает механизм индустрии управления активами, и осознал, что хочу заниматься этим всю жизнь. На тот момент я был заместителем Андрея Мовчана, которого вместе с Павлом Теплухиным считаю отцами-основателями индустрии управления активами. Мне удалось создать, не побоюсь этого слова, лучшую команду финансовых адвайзеров на рынке. У нас их было около 40 человек, и эти люди построили своими руками то, что никому не удавалось в России. Некоторые игроки и сейчас пытаются пользоваться теми же канонами, но с тех пор многое изменилось – главным образом клиенты, которые пережили несколько потрясений.

Три волны

Надо сказать, что к кризисам вообще я всегда относился как к некой процедуре очищения, из которой каждый должен вынести свой урок. Я не видел в этом ничего ужасного: кризисы бывают, это нормальная форма реакции рынков на те или иные раздражители. Наверное, я говорю так, потому что задержался в индустрии и за время работы застал три крупных кризиса.

Кризис 1998 года я переживал, будучи коммерческим банкиром. У меня не было абсолютно никакого понимания – хотя бы поверхностного – о том, что такое инвестиционно-банковская индустрия, в которую я перешел позже. Я четко представлял: пока есть банковские институты и потенциал страны, который реализуется через создание условий для развития промышленности и торговли, у банков будет хлеб. Просто нужно для себя определиться, в какой именно области ты хочешь этот хлеб зарабатывать. Поэтому кризис 1998 года меня не очень пугал – я был молод, страна тоже была молодая, и для меня было очевидно большое количество открывающихся возможностей.

Совсем другая ситуация была в 2008 году. Я смотрел на это как человек, который уже несколько лет работает в индустрии управления активами (тогда это как раз был Ренессанс). Вообще период с 2004 по 2008 год я бы назвал золотым временем нашей индустрии – причем не только инвестиционно-банковской. Я до сих пор вспоминаю ежегодные отчеты и презентации, в которых доходы по группе росли чуть ли не вертикально вверх. Это, конечно, очень мотивировало, мы зарабатывали хорошие деньги. Но, как показало время, видимо, слишком хорошие.

Мы набрали 7 млрд долларов активов под управлением и думали, что рынок всегда будет расти. Оказалось, нет. Более того, выяснилось, что рынок может дать -80% или полную ликвидацию портфеля, и надо объяснять клиенту, куда делись все его деньги. Самое сложное – научиться быть с этим клиентом не только в хорошие времена, но и в плохие. И далеко не все мои коллеги смогли пережить кризис – многие ушли из индустрии, а некоторые и вовсе уехали из страны, в том числе и по причине того, что цена нескольких лет полного благополучия оказалась неожиданно высока. Не все смогли справиться с грузом ответственности, многие потеряли клиентов и как следствие – профессию.

Но, как известно, человек – животное адаптивное и привыкает ко всему. Поэтому кризис 2014 года уже не вызывал такой реакции ни у клиентов, ни у нас. Этот кризис в принципе имел совершенно другие основы: он был прежде всего продиктован геополитикой, а не социально-экономической обстановкой в стране. Это то, на что мы вообще никак не могли влиять. Поэтому мы в довольно спокойном режиме просто делали то, что должны, стараясь подсказать клиентам лучшее решение, исходя из их интересов.

Клиенты к тому моменту уже стали осторожнее и в любых коммерческих отношениях закладывали в основу худший сценарий. Другой вопрос, что мы тоже уже были ученые и немножко по-другому себя вели. Например, кардинально изменились подходы в отношении комплаенса – стало не все равно, кто клиент риск-менеджмента. Мы вынуждены были соответствовать постоянно ужесточающимся требованиям по отношению к происхождению капитала. Существенно изменилась продуктовая линейка. Мы уже знаем, как клиенту продавать продукт и при этом не забыть ­предупредить о рисках и о плохом сценарии. Раньше у нас не было плана В, сейчас у нас есть план В и С.

Скромность и терапия

Некоторые клиенты работают со мной с 1999 года, и я вижу, что типаж обеспеченного клиента сильно изменился. Сегодня ему свойственен значительно более высокий уровень знания инвестиционных продуктов. Они стали гораздо более требовательны к комиссиям. Да, они диверсифицируют свой портфель и вообще стали очень аккуратно распоряжаться своим капиталом. Это и неудивительно – люди, которые пережили кризис и, возможно, потеряли очень большие деньги, теперь стараются осторожничать.

Порой мне даже кажется, что хайнетов в абсолютном значении сегодня стало меньше. Возможно, конечно, они научились очень искусно маскироваться под людей, у которых нет капиталов. Но, думаю, все же их количество уменьшилось. Поэтому все разговоры о том, что у нас будет резко расти число миллионеров и миллиардеров, мне кажутся странными, я не вижу для этого никаких оснований.

За годы существования нашей индустрии значительная часть капиталов осела, можно сказать, утрамбовалась в структурах, которые были созданы самими бенефициарами. Эти деньги сейчас уже можно в известном смысле отнести к категории «старых денег», к которым нам доступа практически нет. «Культурный слой» хайнетов устоялся, и с точки зрения управления капиталом эта часть рынка уже хожена-перехожена – сегодня здесь уже довольно низкая маржа, низкие комиссионные и высокая ответственность. Плюс к этому клиенты стали очень хорошо разбираться в продуктах и, как правило, их интересы представляют уже нанятые ими финансовые советники. Поэтому мне кажется, что сегодняшний тренд – это постепенный дрейф таких, как мы, в регионы и концентрация на клиентах affluent и upper affluent сегмента. Увеличение их чека сегодня становится более привлекательным для управляющих, так как маржа повышается.

Но тут тоже есть нюансы. Я заметил, что многие клиенты, особенно из регионов, любят поговорить. Я бы вообще сказал, что потребность в такого рода терапии – это то, что отличает нашу индустрию от западной. В иностранных банках такие сеансы психотерапии с нашими клиентами практически не проводятся, ну а мы в этом смысле гораздо более подготовлены. Думаю, это объясняется в первую очередь русским менталитетом и, возможно, невысоким уровнем знания клиентами английского языка. Общение с финансистом-соотечественником раскрепощает наших клиентов и выводит их в комфортную зону. В каком-то смысле я всегда сравнивал нашу профессию с семейным доктором – мы знаем такие вещи о наших клиентах, которые сами подчас и не хотели бы знать. Но людям часто нужно поделиться и пообщаться, разделить с кем-то свои переживания и волнения. Мы это понимаем и с удовольствием эту функцию выполняем.

Вызовы и мутация индустрии

Если посмотреть на индустрию сегодня и лет 10–15 назад, сразу бросается в глаза тот факт, что мы стали абсолютно трансграничны в отношении продуктового предложения. Вспоминая свой опыт в Ренессансе, в Тройке Диалог, да и анализируя конкурентов, я понимаю, что у нас в качестве предложений всегда были в основном российские продукты. Это российский рынок, российские облигации и акции. Сейчас для нас скорее существует страновая диверсификация, и в этом смысле нет абсолютно никаких ограничений – просто нужно учитывать геополитические и страновые риски. Так что индустрия, мне кажется, очень далеко ушла вперед: мы сейчас продаем ровно то, что продает условный Morgan Stanley или Crеdit Suisse. Чего, конечно, и близко не было в 2005 году.

Но в то же время вместе с индустрией становимся старше и мы, и наши клиенты. У них уже подрастают дети, некоторые из которых вступают в права наследования и получают часть капиталов. Надо сказать, это пока далеко не всегда удачный опыт для отцов, которые зарабатывали капитал.

Конечно, есть игроки, которые действуют на опережение и сейчас пытаются захватить этот сегмент через онлайн-платформу. У нас другой профиль и другая бизнес-модель: мы исходим из того, что клиент придет к нам, в одну из 10 наших переговорных, выпьет кофе, почувствует себя комфортно, посмотрит в глаза управляющему и в отчеты компании, поговорит со всеми участниками процесса. И только после этого, возможно, даст деньги. А молодые люди сегодня пока совершенно про другое.

Некоторые рассуждают о том, что мы уже завтра уйдем в цифру и онлайн, а значит, того и гляди индустрия умрет – я в это не верю, несмотря на то что подобные страхи присущи очень многим уважаемым мной людям. Я считаю, что роботизация еще долго нам не грозит, онлайн-сервисы никогда, ну или в ближайшие десятилетия, не заменят живого общения.

Я уверен, наша индустрия сохранится, никуда не денется. Но, к сожалению, в России она в значительной степени мутирует и сейчас мигрирует в сторону государственных или квазигосударственных банков. Мне кажется, клиент от этого теряет, хотя бы потому, что банки с неограниченными ресурсами никогда не смогут дать то качество продукта, которое давали раньше та же Тройка или Ренессанс. Эти компании были рыночные, и им приходилось бороться за своего клиента. Но пока что количество клиентов в сегменте HNWI и affluent говорит о том, что нам есть чем заниматься. Мы понимаем стратегию развития, понимаем, куда и с каким продуктом идти, поэтому у нас есть желание, видение и уверенность, что мы проживем и будем осуществлять поступательные движения.

Команда, адекватность и пожизненная работа

За время существования российской индустрии управления капиталом изменилось многое. В том числе и во мне. Я, например, поседел. Но я по-прежнему верю в команду, потому что если в это не веришь, не имеет смысла работать. Я верю, что команда – это основной залог успеха твоего дела. Если у тебя есть 5–10 хороших сейлзов, ты уже понимаешь свой денежный поток в перспективе и видишь, за счет чего компания может дышать.

Я всегда формировал команду исключительно по профессиональному признаку. И если менял работу, то всех «своих» забирал с собой. Около 10–15% нашей команды – это люди из Ренессанса, с которыми мы уже по 13 лет. Это костяк. И вообще, не буду скромничать, я считаю, что у нас одна из самых сильных рыночных команд, которая состоит из людей, понимающих, что нужно зарабатывать деньги. Никто и никогда не давал им ничего просто так – они всегда жили с осознанием, что надо работать, находить, выгрызать и удерживать. Думаю, что так и становятся профессионалами.

Но, не буду спорить, на одних профессиональных качествах не уедешь. Будь ты хоть трижды профессионалом, но если ты мерзавец – это рано или поздно проявится. Причем, как показывает наша практика, скорее рано. У нас такие люди не выживают, полгода – их максимум. За время совместной работы мы смогли апробировать свою негласную систему фильтров, и в итоге система сама отторгает людей, у которых не все в порядке с личностными качествами и человеческими ценностями – что уж говорить о профессионализме. Поэтому я бы сказал, что в свою команду я стараюсь набирать адекватных людей. Да и начальник я, как мне кажется, адекватный. Мне не нужна личная лояльность, мне важен профессионализм. Я ценю в людях чувство юмора и умение посмеяться над собой. Мне нравится, когда люди в рабочее время полностью посвящают себя проекту, но при этом я и сам не практикую, и от других никогда не требовал сидения до трех ночи.

Я сменил немало работ и не жалею ни об одной из них. Каждый раз я набирал ценнейший и важнейший опыт. Но сейчас, как мне кажется, я нашел то, что всегда искал и хотел. Поэтому если говорить о будущем, то в нем я вижу себя здесь, в General Invest. Саму компанию я вижу в России. Конечно, транснациональной. У нас швейцарская «мама», иностранный акционер, и это огромный плюс: за счет этого мы обладаем очень сильными международными практиками в части ведения бизнеса и комплаенса. При этом мы идем не торопясь – сегодня под нашим управлением находится примерно 500 млн долларов. Думаю, что через пять лет объем активов вырастет до 1,5 млрд. Мы каждый год собираем в среднем 200 млн долларов, и пока нет оснований полагать, что достичь наших целей будет невозможно.

Аппетит к работе у меня не пропал, и люди, которые со мной трудятся, это чувствуют. Мне кажется, что та энергия, которую я умею вырабатывать и отдавать, а не забирать у людей, – это и есть самое главное, что на протяжении времени во мне осталось и что мне в самом себе очень нравится…



23.04.2019

Источник: SPEAR'S Russia #1


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз


Маркетплейс на стыке двух миров


Kirill-sadilov_web
 

Изобретение технологии распределенного реестра и биткоина чуть более десяти лет назад стали революцией. В ее огне родился новый криптовалютный мир, дополнивший и начавший конкурировать с привычным миром фиатных денег. Посредниками между ними стали криптобиржи, превратившиеся в один из ключевых элементов современной финансовой инфраструктуры. Но, как показала практика последних лет, качество этого элемента пока еще далеко от совершенства. Это не просто снижает уровень пользовательского опыта, но создает многочисленные риски. Главный из них – угроза сохранности средств пользователей таких площадок. Inanomo – новая интегрированная криптовалютная технологическая платформа для хранения, обмена и инвестиций – должна дать пользователям надежное решение проблемы обеспечения безопасности активов с помощью современных информационных технологий, обещает Кирилл Садилов. О возможностях платформы, вызовах и технологических ответах он рассказывает в специальном проекте SPEAR’S Russia.