Главное, предвосхищать и опережать


Глава УРАЛСИБ | Private Bank Ольга Дегтярева вспоминает, с чего в России 25 лет назад начиналась индустрия private banking, а также рассказывает SPEAR’S Russia о трех стратегических приоритетах Частного банка на ближайшие годы.

24.11.2019





Частному банку исполняется четверть века, то есть вы стартовали в тот момент, когда фондовый рынок в России только зарождался. Каким тогда было понимание private banking? Это ведь эпоха отдельных окон и мебели с позолотой.

В реальности не было даже этого. Свою историю Частный банк ведет с 1994 года, когда мы еще носили имя «Никойл», а не УРАЛСИБ, у нас тогда было два акционера – Вагит Алекперов и Николай Цветков. Они и создали то самое VIP-окно, но без кресел с золотыми подлокотниками. Просто была отдельная касса и персональные менеджеры, которые начали работать с топ-менеджерами «Никойла» и «ЛУКОЙЛа».

Мы действительно ровесники российского фондового рынка. Но 25 лет – это много или мало? Если сравнивать со швейцарскими банками, почти ничего. Мы всегда равнялись на Pictet, а они свою историю измеряют веками. Но для России мы ветераны, так что все относительно. Самое интересное, что в начале нашего пути никаких частных банков вокруг нас просто не существовало, мы были первооткрывателями private banking в России, приходилось самим все придумывать, изобретать.

На что распространялось влияние акционеров и чему вас учили клиенты?

Нам с акционерами везло с самого начала. Алекперов и Цветков – новаторы и стратеги, и многие вещи, которые они привносили в компанию, никем на рынке не были испробованы. Их импульс заставлял нас становиться первопроходцами. А клиенты из числа топ-менеджмента были требовательными и опытными, некоторые из них уже успели поработать с европейскими частными банками (private banks), поэтому понимали, что такое хороший сервис.

Мы начали в 1994-м и уже через год стали использовать до этого почти никому не известное словосочетание «private banking». Правда, самые первые запросы к нам нельзя назвать настоящим частным банковским обслуживанием. Нас просили что-то сконвертировать или быстро открыть, были также запросы на операции с депозитарием. Вообще, скорость тогда была важнейшим критерием качества. Но некоторые банки с тем же набором услуг продолжают существовать и сегодня: самая высокая ставка по депозиту, оперативный ответ 24/7, какие-то конверсии, больше ничего они предложить клиентам не могут. Сейчас такой подход к управлению крупными капиталами может показаться смешным, но в далеком 1995-м не было ни серьезных запросов, ни самого понятия «управление благосостоянием».

Когда вы стали усложняться и зачем вам это понадобилось структурно?

Первое усложнение у нас произошло примерно 11 назад, тогда мы решили, что хотим создать внутри Частного банка свою инвестиционную команду, которая будет управлять портфелями клиентов и капиталом в целом. Почему возникла подобная идея? К тому времени мы понимали, что примерно 80% денег клиентов – не только УРАЛСИБ | Private Bank, но и в целом по стране – находится за рубежом. Как правило, они либо просто лежали в том же швейцарском банке, либо с них брали 2% за хранение. Этот капитал просто таял вместе со своей покупательской способностью.

Обдумывая ситуацию, мы начали искать возможности для управления этими зарубежными счетами, собрали команду и самые первые стали работать в рамках открытой архитектуры. Уже тогда нам казалось, что самое важное – объединяться, делать совместные истории с партнерами. Не делить, а созидать вместе. Это принесло свои плоды, мы не только ввели в индустрию само понятие открытой архитектуры, но и первые начали получать с этого доход.

Вообще, мы никогда не нарушаем бизнес-логику, не начинаем больших проектов только ради лояльности. Помимо основного фронта – частных банкиров – у нас есть вторая линия продаж: tax&legal, investment и lifestyle. И все они зарабатывают деньги, что совсем не мешает ни человеческому общению с клиентом, ни сопереживанию.

Что этот подход означает на практике?

Из-за того, что у нас нет колоссальных бюджетов на маркетинговые и рекламные кампании, мы стараемся быть интересными. Это важно на всех этапах, начиная с собственно знакомства с клиентом. Попытка ведь одна-единственная, второго шанса, как правило, не бывает.

Вот мы наметили конкретного человека, с которым очень хотели бы поработать. Выясняем, что он любит, досконально изучаем его интересы и хобби, а потом делаем нестандартный ход: отправляем ему в клетке живого голубя, привязав к его лапке свиток с надписью: «Уважаемый Иван Иванович, просим вас уделить нам 15 минут вашего времени для встречи». Был у нас такой случай. Для этого, правда, надо своевременно договориться с секретарем, позаботиться о птице, проследить за временем доставки. И после этого человек с нами действительно встретился. Разумеется, мы накануне выяснили, что у него не возникнет при виде голубя в клетке никаких негативных ассоциаций, и нет аллергии на птиц. Таков наш ежедневный подход к работе, он требует не больших финансовых затрат, а только креатива и слаженной командной работы.

Сегодня открытую архитектуру предлагает практически каждый банк, но 11 лет назад в нее верили не все. Почему вы тогда не захотели развивать свою продуктовую фабрику?

Мы хотели заниматься и собственными продуктам, и открытой архитектурой. Но в те годы ничего серьезного просто не создавалось. Все начинали с элементарных фидуциарных депозитов. Тогда не было автоматического обмена налоговой информацией между государствами, и состоятельный человек мог открыть счет за рубежом без уведомления налоговой инспекции. Деньги со счетов клиентов поднимались на счет банка, а сделка между банками, собственно, и была фидуциарным депозитом, государству этого было достаточно. Потом деньги возвращались на счет клиенту, он никаких налогов в то время не платил. При ставках у западных банков 1–2% мы предлагали 7–8% в валюте, и конечно, к этому был интерес.

В то же время мы изучали возможности для создания более объемной открытой архитектуры, пытались ответить на вопрос, чем она может быть полезна клиенту и его семье. Ответ мы нашли довольно быстро, но все начиналось с малого. Разговоры о стагнации или слишком медленном росте ведут сегодня и отдельные экономисты, и Минэк, и Всемирный банк.

Вы обсуждаете эти темы с клиентами? Даете им рекомендации, советы?

Это необходимо обсуждать. Но мы работаем с династи ями, у нас есть четыре семьи, которые остаются с нами на протяжении четырех поколений, поэтому мы действуем в рамках долгосрочных стратегий, а не сиюминутных тактических задач. Доверие зарабатывается годами, а рушится в одночасье. Показывая клиенту тот или иной продукт, мы всегда предупреждаем, что у медали есть две стороны, не говоря уж о том, что любое наше решение учитывает все обстоятельства: где и на каких счетах, сколько и в какой валюте, ради каких целей. Добавлю еще, что мы рекомендуем преимущественно продукты с защитой капитала и призываем не рисковать больше чем 5% портфеля.

Вы сказали про четыре поколения, и вы первые, кто запустил программу «Наследник». Каков бизнес-потенциал этой идеи и когда вы осознали потребность в ней?

Когда у наших первых клиентов появились или повзрослели дети, а затем и внуки, стало понятно, что если мы не начнем с ними работать, то станем для них неактуальны. Это привычка просчитывать на несколько шагов вперед, предвосхищать потребности. Мы верили, что программа будет востребована, так и получилось, экономически она себя полностью оправдывает.

Более того, она делает отношения с существующими клиентами глубже и доверительнее, приводит к нам новых людей. Например, на одном из мероприятий в закулисье Большого театра, куда клиенты зовут своих друзей, моя дочь – студентка ВШЭ разговорилась с детьми одной такой семьи, выяснилось, что их старший ребенок как раз выбрал этот вуз для поступления. От темы образования мы перешли к воспитанию наследников, я рассказала о программе, и все это получилось очень органично.

Родителям нравится, что программа, как конструктор, собирается именно под их потребности, учитывает интересы и увлечения ребенка. Вначале он или она заполняет специальный опросник, и мы видим сильные стороны, зоны развития, интересы будущего наследника. Дальше преподавание идет в интерактивном режиме; с нашей стороны за процесс отвечают не теоретики, а успешные практики. Первым делом мы задаем несколько вопросов: «Сколько людей живет на планете Земля? А знаешь, сколько таких, как ты? А на каких континентах они живут? Какие у них интересы? Во что они вкладывают?» Тут как в «Маугли» – мы с тобой одной крови, ты и я. И мы рассказываем человеку не про частный банк УРАЛСИБ, а про него самого, про то, что такое управление капиталами.

Дальше в зависимости от желания родителей можно сделать реальный или виртуальный портфель, которым ребенок будет управлять, но не один, а с наставником. А вишенка на торте – это погружение в бизнес, который хочет открыть наследник. Например, у нас была девочка, мечтавшая стать модельером. Мы возили ее во Францию к конкретному дизайнеру, объясняли процесс создания коллекций, логистику, бизнес-модель этого модного дома.

В последнее время наследники, которых мы видим, не идут по стопам родителей. Если папа работает в нефтяной индустрии, то один ребенок у него будет, к примеру, врачом, второй – мечтает стать историком, третий еще не подрос. Глобальная цель – быть счастливым в профессии.

Чем еще занимается департамент по работе с состоятельными семьями, помимо работы с младшими поколениями?

Вернемся немного назад. Департамент с этим названием появился в 2017 году, до этого была главная исполнительная дирекция «Частный банк». Тогда у нас проходил внутренний аудит всех бизнесов для нового акционера, и выяснилось, что мы зарабатываем на одном клиенте в 13 раз больше, чем наш бенчмарк. Дело в том, что наш Частный банк по опыту работы, линейке предлагаемых услуг находится выше, чем среднерыночный частный банк, но ниже MFO.

Я тогда уже хотела выстраивать премиальное направление и получила поддержку. Чем уникальна эта история? Тем, что по данным Frank Research Group, весь рынок строит премиум от розницы. Понятно, почему – это прекрасный конвейер. Но мы взяли модель Частного банка, объединили с конвейером, и у нас получилась точка роста – премиальный банк. То есть мы строим премиальное направление на основе сервисной модели Частного банка. Сейчас у нас наивысшая оценка от Frank Research за качество клиентского сервиса и качество работы клиентского менеджера. Мы работаем не от продукта, а от клиента, его семьи и его портфеля.

У нас высокие результаты, и мы стараемся не бороться с конкурентами на их поле, а вкладывать в свои сильные стороны – прежде всего, в команду тех, кто работает непосредственно с людьми. Это как история про голубя, не так дорого, но очень эффективно.

Сегодняшняя задача – построить сетевой премиальный и сетевой частный банк. Уже есть бизнес-инкубаторский проект – частный банк, который будет работать в сети, – то есть в регионах присутствия УРАЛСИБа. И он станет некоей вершиной для территориальной дирекции банка. Мы не собираемся, как это бывает в других банках, выискивать в премиуме хайнетов и забирать их себе. Я считаю, что это неправильно. Каждая точка продаж должна быть заинтересована в том, чтобы растить своего клиента от младшего сегмента к старшему – от розницы к private banking. А это возможно, когда объемы и доходы остаются у них.

На практике это означает, что клиенты, которые вырастают на территории, будут оставаться на ней, но попадать в частный банк территории. Следовательно, территориальный директор будет воспринимать частный банк как своего союзника, помощника, а не как какое-то инородное тело.

Премиальный сегмент перенасыщен предложением. Вы совсем не боитесь сильных игроков, которые годами присутствуют на этом рынке?

Мы все называемся одинаково – премиальный банк. Но по смыслу это разные структуры, пусть даже они и конкурируют по цифрам. Большинство выбирает агрессивную модель, активные продажи, например, того же пресловутого ИСЖ. Да, и у нас есть этот продукт, разница в том, что у нас его сконструировала инвестиционная команда Частного банка, которая руководствуется правилом «сохранить и приумножить». Вдобавок мы договорились с нашей страховой компанией, что у нас развитие ИСЖ будет идти не в ущерб накопительному страхованию жизни, потому что последнее всегда востребовано клиентом: кому-то на образование внуку, кому-то себе на пенсию. Другими словами, опытным пользователям банковских сервисов отличия будут очевидны.

Можно предположить, что еще одна цель – мультисемейный офис.

Да, но это пока наша стратегическая цель, мы еще не на рынке – официального старта не было. Я пока не знаю, будет ли наш мультисемейный офис внутри банка Уралсиб, либо мы выделим его в отдельное юридическое лицо. Мы понимаем, что следует ориентироваться на людей с объемом свободных финансовых средств – где-то 20–30 млн долларов, а выбор бизнес-модели зависит от того, на какую основную клиентскую потребность делается ставка. Например, сегодня все частные банки в основном говорят про инвестиции, но проникновение инвестиционных решений в клиентском портфеле в целом по России едва превышает 20%, у нас иной уровень – около 60%. Это хороший показатель и большой отрыв.

Инвестиционные решения долгое время были нашим локомотивом, но теперь я считаю, что и в Частном банке, и в MFO будут весьма востребованы услуги legal & tax. Но об этом еще предстоит подумать. Кстати, мы опрашивали своих клиентов, и 80% видят в нас не расчетно-кассовую организацию, а инвестиционных и финансовых советников. Наша партнерская система просто не предполагает, что мы станем домашним расчетным банком. Мы не консьерж-сервис, мы полноправные партнеры своим клиентам, и они ценят нас за это.



24.11.2019


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз