Главное, предвосхищать и опережать


Глава УРАЛСИБ | Private Bank Ольга Дегтярева вспоминает, с чего в России 25 лет назад начиналась индустрия private banking, а также рассказывает SPEAR’S Russia о трех стратегических приоритетах Частного банка на ближайшие годы.

24.11.2019





Частному банку исполняется четверть века, то есть вы стартовали в тот момент, когда фондовый рынок в России только зарождался. Каким тогда было понимание private banking? Это ведь эпоха отдельных окон и мебели с позолотой.

В реальности не было даже этого. Свою историю Частный банк ведет с 1994 года, когда мы еще носили имя «Никойл», а не УРАЛСИБ, у нас тогда было два акционера – Вагит Алекперов и Николай Цветков. Они и создали то самое VIP-окно, но без кресел с золотыми подлокотниками. Просто была отдельная касса и персональные менеджеры, которые начали работать с топ-менеджерами «Никойла» и «ЛУКОЙЛа».

Мы действительно ровесники российского фондового рынка. Но 25 лет – это много или мало? Если сравнивать со швейцарскими банками, почти ничего. Мы всегда равнялись на Pictet, а они свою историю измеряют веками. Но для России мы ветераны, так что все относительно. Самое интересное, что в начале нашего пути никаких частных банков вокруг нас просто не существовало, мы были первооткрывателями private banking в России, приходилось самим все придумывать, изобретать.

На что распространялось влияние акционеров и чему вас учили клиенты?

Нам с акционерами везло с самого начала. Алекперов и Цветков – новаторы и стратеги, и многие вещи, которые они привносили в компанию, никем на рынке не были испробованы. Их импульс заставлял нас становиться первопроходцами. А клиенты из числа топ-менеджмента были требовательными и опытными, некоторые из них уже успели поработать с европейскими частными банками (private banks), поэтому понимали, что такое хороший сервис.

Мы начали в 1994-м и уже через год стали использовать до этого почти никому не известное словосочетание «private banking». Правда, самые первые запросы к нам нельзя назвать настоящим частным банковским обслуживанием. Нас просили что-то сконвертировать или быстро открыть, были также запросы на операции с депозитарием. Вообще, скорость тогда была важнейшим критерием качества. Но некоторые банки с тем же набором услуг продолжают существовать и сегодня: самая высокая ставка по депозиту, оперативный ответ 24/7, какие-то конверсии, больше ничего они предложить клиентам не могут. Сейчас такой подход к управлению крупными капиталами может показаться смешным, но в далеком 1995-м не было ни серьезных запросов, ни самого понятия «управление благосостоянием».

Когда вы стали усложняться и зачем вам это понадобилось структурно?

Первое усложнение у нас произошло примерно 11 назад, тогда мы решили, что хотим создать внутри Частного банка свою инвестиционную команду, которая будет управлять портфелями клиентов и капиталом в целом. Почему возникла подобная идея? К тому времени мы понимали, что примерно 80% денег клиентов – не только УРАЛСИБ | Private Bank, но и в целом по стране – находится за рубежом. Как правило, они либо просто лежали в том же швейцарском банке, либо с них брали 2% за хранение. Этот капитал просто таял вместе со своей покупательской способностью.

Обдумывая ситуацию, мы начали искать возможности для управления этими зарубежными счетами, собрали команду и самые первые стали работать в рамках открытой архитектуры. Уже тогда нам казалось, что самое важное – объединяться, делать совместные истории с партнерами. Не делить, а созидать вместе. Это принесло свои плоды, мы не только ввели в индустрию само понятие открытой архитектуры, но и первые начали получать с этого доход.

Вообще, мы никогда не нарушаем бизнес-логику, не начинаем больших проектов только ради лояльности. Помимо основного фронта – частных банкиров – у нас есть вторая линия продаж: tax&legal, investment и lifestyle. И все они зарабатывают деньги, что совсем не мешает ни человеческому общению с клиентом, ни сопереживанию.

Что этот подход означает на практике?

Из-за того, что у нас нет колоссальных бюджетов на маркетинговые и рекламные кампании, мы стараемся быть интересными. Это важно на всех этапах, начиная с собственно знакомства с клиентом. Попытка ведь одна-единственная, второго шанса, как правило, не бывает.

Вот мы наметили конкретного человека, с которым очень хотели бы поработать. Выясняем, что он любит, досконально изучаем его интересы и хобби, а потом делаем нестандартный ход: отправляем ему в клетке живого голубя, привязав к его лапке свиток с надписью: «Уважаемый Иван Иванович, просим вас уделить нам 15 минут вашего времени для встречи». Был у нас такой случай. Для этого, правда, надо своевременно договориться с секретарем, позаботиться о птице, проследить за временем доставки. И после этого человек с нами действительно встретился. Разумеется, мы накануне выяснили, что у него не возникнет при виде голубя в клетке никаких негативных ассоциаций, и нет аллергии на птиц. Таков наш ежедневный подход к работе, он требует не больших финансовых затрат, а только креатива и слаженной командной работы.

Сегодня открытую архитектуру предлагает практически каждый банк, но 11 лет назад в нее верили не все. Почему вы тогда не захотели развивать свою продуктовую фабрику?

Мы хотели заниматься и собственными продуктам, и открытой архитектурой. Но в те годы ничего серьезного просто не создавалось. Все начинали с элементарных фидуциарных депозитов. Тогда не было автоматического обмена налоговой информацией между государствами, и состоятельный человек мог открыть счет за рубежом без уведомления налоговой инспекции. Деньги со счетов клиентов поднимались на счет банка, а сделка между банками, собственно, и была фидуциарным депозитом, государству этого было достаточно. Потом деньги возвращались на счет клиенту, он никаких налогов в то время не платил. При ставках у западных банков 1–2% мы предлагали 7–8% в валюте, и конечно, к этому был интерес.

В то же время мы изучали возможности для создания более объемной открытой архитектуры, пытались ответить на вопрос, чем она может быть полезна клиенту и его семье. Ответ мы нашли довольно быстро, но все начиналось с малого. Разговоры о стагнации или слишком медленном росте ведут сегодня и отдельные экономисты, и Минэк, и Всемирный банк.

Вы обсуждаете эти темы с клиентами? Даете им рекомендации, советы?

Это необходимо обсуждать. Но мы работаем с династи ями, у нас есть четыре семьи, которые остаются с нами на протяжении четырех поколений, поэтому мы действуем в рамках долгосрочных стратегий, а не сиюминутных тактических задач. Доверие зарабатывается годами, а рушится в одночасье. Показывая клиенту тот или иной продукт, мы всегда предупреждаем, что у медали есть две стороны, не говоря уж о том, что любое наше решение учитывает все обстоятельства: где и на каких счетах, сколько и в какой валюте, ради каких целей. Добавлю еще, что мы рекомендуем преимущественно продукты с защитой капитала и призываем не рисковать больше чем 5% портфеля.

Вы сказали про четыре поколения, и вы первые, кто запустил программу «Наследник». Каков бизнес-потенциал этой идеи и когда вы осознали потребность в ней?

Когда у наших первых клиентов появились или повзрослели дети, а затем и внуки, стало понятно, что если мы не начнем с ними работать, то станем для них неактуальны. Это привычка просчитывать на несколько шагов вперед, предвосхищать потребности. Мы верили, что программа будет востребована, так и получилось, экономически она себя полностью оправдывает.

Более того, она делает отношения с существующими клиентами глубже и доверительнее, приводит к нам новых людей. Например, на одном из мероприятий в закулисье Большого театра, куда клиенты зовут своих друзей, моя дочь – студентка ВШЭ разговорилась с детьми одной такой семьи, выяснилось, что их старший ребенок как раз выбрал этот вуз для поступления. От темы образования мы перешли к воспитанию наследников, я рассказала о программе, и все это получилось очень органично.

Родителям нравится, что программа, как конструктор, собирается именно под их потребности, учитывает интересы и увлечения ребенка. Вначале он или она заполняет специальный опросник, и мы видим сильные стороны, зоны развития, интересы будущего наследника. Дальше преподавание идет в интерактивном режиме; с нашей стороны за процесс отвечают не теоретики, а успешные практики. Первым делом мы задаем несколько вопросов: «Сколько людей живет на планете Земля? А знаешь, сколько таких, как ты? А на каких континентах они живут? Какие у них интересы? Во что они вкладывают?» Тут как в «Маугли» – мы с тобой одной крови, ты и я. И мы рассказываем человеку не про частный банк УРАЛСИБ, а про него самого, про то, что такое управление капиталами.

Дальше в зависимости от желания родителей можно сделать реальный или виртуальный портфель, которым ребенок будет управлять, но не один, а с наставником. А вишенка на торте – это погружение в бизнес, который хочет открыть наследник. Например, у нас была девочка, мечтавшая стать модельером. Мы возили ее во Францию к конкретному дизайнеру, объясняли процесс создания коллекций, логистику, бизнес-модель этого модного дома.

В последнее время наследники, которых мы видим, не идут по стопам родителей. Если папа работает в нефтяной индустрии, то один ребенок у него будет, к примеру, врачом, второй – мечтает стать историком, третий еще не подрос. Глобальная цель – быть счастливым в профессии.

Чем еще занимается департамент по работе с состоятельными семьями, помимо работы с младшими поколениями?

Вернемся немного назад. Департамент с этим названием появился в 2017 году, до этого была главная исполнительная дирекция «Частный банк». Тогда у нас проходил внутренний аудит всех бизнесов для нового акционера, и выяснилось, что мы зарабатываем на одном клиенте в 13 раз больше, чем наш бенчмарк. Дело в том, что наш Частный банк по опыту работы, линейке предлагаемых услуг находится выше, чем среднерыночный частный банк, но ниже MFO.

Я тогда уже хотела выстраивать премиальное направление и получила поддержку. Чем уникальна эта история? Тем, что по данным Frank Research Group, весь рынок строит премиум от розницы. Понятно, почему – это прекрасный конвейер. Но мы взяли модель Частного банка, объединили с конвейером, и у нас получилась точка роста – премиальный банк. То есть мы строим премиальное направление на основе сервисной модели Частного банка. Сейчас у нас наивысшая оценка от Frank Research за качество клиентского сервиса и качество работы клиентского менеджера. Мы работаем не от продукта, а от клиента, его семьи и его портфеля.

У нас высокие результаты, и мы стараемся не бороться с конкурентами на их поле, а вкладывать в свои сильные стороны – прежде всего, в команду тех, кто работает непосредственно с людьми. Это как история про голубя, не так дорого, но очень эффективно.

Сегодняшняя задача – построить сетевой премиальный и сетевой частный банк. Уже есть бизнес-инкубаторский проект – частный банк, который будет работать в сети, – то есть в регионах присутствия УРАЛСИБа. И он станет некоей вершиной для территориальной дирекции банка. Мы не собираемся, как это бывает в других банках, выискивать в премиуме хайнетов и забирать их себе. Я считаю, что это неправильно. Каждая точка продаж должна быть заинтересована в том, чтобы растить своего клиента от младшего сегмента к старшему – от розницы к private banking. А это возможно, когда объемы и доходы остаются у них.

На практике это означает, что клиенты, которые вырастают на территории, будут оставаться на ней, но попадать в частный банк территории. Следовательно, территориальный директор будет воспринимать частный банк как своего союзника, помощника, а не как какое-то инородное тело.

Премиальный сегмент перенасыщен предложением. Вы совсем не боитесь сильных игроков, которые годами присутствуют на этом рынке?

Мы все называемся одинаково – премиальный банк. Но по смыслу это разные структуры, пусть даже они и конкурируют по цифрам. Большинство выбирает агрессивную модель, активные продажи, например, того же пресловутого ИСЖ. Да, и у нас есть этот продукт, разница в том, что у нас его сконструировала инвестиционная команда Частного банка, которая руководствуется правилом «сохранить и приумножить». Вдобавок мы договорились с нашей страховой компанией, что у нас развитие ИСЖ будет идти не в ущерб накопительному страхованию жизни, потому что последнее всегда востребовано клиентом: кому-то на образование внуку, кому-то себе на пенсию. Другими словами, опытным пользователям банковских сервисов отличия будут очевидны.

Можно предположить, что еще одна цель – мультисемейный офис.

Да, но это пока наша стратегическая цель, мы еще не на рынке – официального старта не было. Я пока не знаю, будет ли наш мультисемейный офис внутри банка Уралсиб, либо мы выделим его в отдельное юридическое лицо. Мы понимаем, что следует ориентироваться на людей с объемом свободных финансовых средств – где-то 20–30 млн долларов, а выбор бизнес-модели зависит от того, на какую основную клиентскую потребность делается ставка. Например, сегодня все частные банки в основном говорят про инвестиции, но проникновение инвестиционных решений в клиентском портфеле в целом по России едва превышает 20%, у нас иной уровень – около 60%. Это хороший показатель и большой отрыв.

Инвестиционные решения долгое время были нашим локомотивом, но теперь я считаю, что и в Частном банке, и в MFO будут весьма востребованы услуги legal & tax. Но об этом еще предстоит подумать. Кстати, мы опрашивали своих клиентов, и 80% видят в нас не расчетно-кассовую организацию, а инвестиционных и финансовых советников. Наша партнерская система просто не предполагает, что мы станем домашним расчетным банком. Мы не консьерж-сервис, мы полноправные партнеры своим клиентам, и они ценят нас за это.



24.11.2019


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз


Маркетплейс на стыке двух миров


Kirill-sadilov_web
 

Изобретение технологии распределенного реестра и биткоина чуть более десяти лет назад стали революцией. В ее огне родился новый криптовалютный мир, дополнивший и начавший конкурировать с привычным миром фиатных денег. Посредниками между ними стали криптобиржи, превратившиеся в один из ключевых элементов современной финансовой инфраструктуры. Но, как показала практика последних лет, качество этого элемента пока еще далеко от совершенства. Это не просто снижает уровень пользовательского опыта, но создает многочисленные риски. Главный из них – угроза сохранности средств пользователей таких площадок. Inanomo – новая интегрированная криптовалютная технологическая платформа для хранения, обмена и инвестиций – должна дать пользователям надежное решение проблемы обеспечения безопасности активов с помощью современных информационных технологий, обещает Кирилл Садилов. О возможностях платформы, вызовах и технологических ответах он рассказывает в специальном проекте SPEAR’S Russia.















Маркетплейс на стыке двух миров


Kirill-sadilov_web
 

Изобретение технологии распределенного реестра и биткоина чуть более десяти лет назад стали революцией. В ее огне родился новый криптовалютный мир, дополнивший и начавший конкурировать с привычным миром фиатных денег. Посредниками между ними стали криптобиржи, превратившиеся в один из ключевых элементов современной финансовой инфраструктуры. Но, как показала практика последних лет, качество этого элемента пока еще далеко от совершенства. Это не просто снижает уровень пользовательского опыта, но создает многочисленные риски. Главный из них – угроза сохранности средств пользователей таких площадок. Inanomo – новая интегрированная криптовалютная технологическая платформа для хранения, обмена и инвестиций – должна дать пользователям надежное решение проблемы обеспечения безопасности активов с помощью современных информационных технологий, обещает Кирилл Садилов. О возможностях платформы, вызовах и технологических ответах он рассказывает в специальном проекте SPEAR’S Russia.