В идеальной картине мира при найме управляющего благотворительным фондом (или любой другой НКО) и определении размера оплаты его труда принимающему решение донору или попечительскому совету необходимо иметь информацию по нескольким важным вопросам. Во-первых, понимать, совпадают ли базовые ценности претендента и донора или организации. Во-вторых, выяснить, какие лидерские и управленческие компетенции для внутренних и внешних процессов жизнедеятельности конкретного фонда необходимы менеджеру и обладает ли ими кандидат. И наконец, иметь в своем распоряжении информацию о компенсационных пакетах управленцев в сравнимых по географии, размеру и сфере деятельности НКО.

Таким образом, если ценности и компетенции вашего кандидата соответствуют вашим критериям отбора, остается решить, сколько ему платить. Любопытно, но содержательные теории мотивации, традиционно применяемые к НКО, рассмат­ривают оплату труда как «гигиенический фактор», без удовлетворения которого не работают многие другие стимулы. При этом выясняется, что для большинства сотрудников НКО заработная плата (имеется в виду полный компенсационный пакет) даже если и оказывается мотивирующим фактором, то не является при этом основным.

Как показывают исследования американского сектора НКО, руководящие сотрудники некоммерческих организаций в качестве основного мотиватора своей деятельности называют внутреннее чувство самоудовлетворения от выполненной работы без ожидания внешних поощрений. Но несмотря на это, практический опыт показывает, что низкий уровень компенсаций становится барьером на входе в филантропический сектор для новых лидеров, конкурировать за которых НКО приходится с коммерческим сектором.

Как преодолеть этот барьер? И если принять финансовые ограничения, то о каких иных методах вовлечения квалифицированных сотрудников стоит задуматься? Существует несколько возможных вариантов:

• разнообразные программы сотрудничества между фондами, обмена и временного использования талантов;
• новые методы удаленной и распределенной работы с применением современных технологий;
• взращивание лидеров внутри организаций, в том числе через программы менторства, обучения и обмена.

Здесь мы подходим к главному вопросу: сколько же все-таки платить отобранному вами кандидату, чтобы рассчитывать на его вовлеченность и заинтересованную работу в некоммерческой организации? Увы, репрезентативных данных, которые могли бы служить надежным бенчмарком для определения размера оплаты труда руководителей НКО, в России нет. При этом очевидно, что такие отраслевые стандарты крайне необходимы.

Поэтому предлагаем посмотреть на американский опыт в этой области. В США, в отличие от России, проводится масса аналитических исследований филантропического сектора, в том числе благодаря детальной и открытой для пользователей отчетности, подготавливаемой для налоговых органов.

Итак, частные фонды по американской классификации включают в себя семейные и корпоративные фонды. Первые делают самый большой вклад в благотворительную деятельность – 63% от всех расходов на филантропию. Такие фонды могут привлекать в качестве управляющих платных сотрудников или бесплатных волонтеров, внешних консультантов, представителей банков, юридических и финансовых компаний. За плату или без нее. Часто члены донорской семьи вовлечены в управление также без оплаты. Некоторые фонды имеют целевой капитал и финансируют свою деятельность из инвестиционного дохода от него, причем часто продолжают свою работу и после смерти донора.

Большинство корпоративных фондов сохраняют тесную связь с компаниями-донорами. Распространена ситуация, когда персонал и административные услуги для фонда предоставляются компанией-донором и не отражаются в расходах фонда. Из-за таких особенностей только треть всех частных фондов имеет персонал.

Из приведенных графиков видно, как отличается размер заработной платы управленцев высшего звена НКО в зависимости от их типа. И хотя очевидно, что размеры компенсационных пакетов в США в их абсолютном выражении не могут быть перенесены на российскую почву в полном объеме, анализ расходов на управление относительно благотворительных трат и в зависимости от размера и типа фонда, несомненно, способен задать российским донорам правильные ориентиры. А по мере того как «рынок» российских НКО в своем развитии будет приближаться к лучшим мировым образцам – по уровню диверсифицированности, прозрачности, полноте и качеству отчетности и статистики, – мы получим и собственные надежные ориентиры, на которые сможем смело опереться в своих расчетах. Есть основания полагать, что это время уже не за горами.

Материал подготовлен специалистами Центра управления благосостоянием и филантропии Московской бизнес-школы СКОЛКОВО.