Клиника «Медицина» занимает двенадцатиэтажное здание из двух корпусов общей площадью более 34 тыс. м² во 2-м Тверском-Ямском переулке в Москве. Еще один корпус – на 44 тыс. м² – будет построен в подмосковных Химках. Ни один из конкурентов – Европейский медицинский центр, «Медси» и «Скандинавия» («Аква-Петер») – не располагает такими большими площадями и столь выгодным территориальным размещением главного здания. «Я ничего не приватизировал и не получал льготных кредитов, чтобы запустить собственное дело», – предупреждает Ройтберг. Он вспоминает, как в 1987 году создал кооператив «Пульс», чтобы оказывать москвичам услуги скорой помощи, в ноябре 1990 года основал ОАО «Медицина» и уже спустя три года перевез свой бизнес из небольшого офиса на Мосфильмовской улице сюда, в «честно выкупленную» бывшую поликлинику для работников культуры, которые и сейчас обслуживаются здесь.

Ставка на средний класс

В мае этого года ОАО «Медицина» пристроила к старому корпусу еще один – в полтора раза больше – площадью около 21 тыс. м². Он оснащен современной аппаратурой для лечения практически всех заболеваний – от сложных операций на сердце до рака. Здесь есть позит­ронно-эмиссионный томограф (ПЭТ/КТ), гамма-камера и уникальное для России радиотерапевтическое оборудование – линейные ускорители True Beam, с помощью которых можно уничтожить раковую опухоль за один сеанс облучения. 5 из 105 палат большого многофункционального стационара относятся к категории VIP, 4 – люксы, но отличаются от прочих только количеством комнат и санузлов – все устроены по принципу «умный дом» и красиво отделаны. Ройтберг лично ведет VIP-пациентов, для приема которых здесь есть специальный сектор (отделение семейной медицины), но говорит, что бизнес на хайнетах не сделаешь: «Медицина для богатых – была такая модная теория в начале 2000-х, но она провалилась. Я знаком со многими представителями списка Forbes, и многие лечатся у меня. Это не обязательно бизнесмены, бывают и члены правительства, и министры. Для их удобства делается все возможное в плане сервиса. При этом я считаю недопустимым разделять качество медицинской помощи на категории, ведь врач не может и не должен, например, делать кому-то коронарное шунтирование “получше”. Оборот, а значит, и прибыль, делают те две тысячи пациентов среднего класса, которые ежедневно через нас проходят».

Отчасти поэтому, говорит Ройтберг, не задалось сотрудничество с консьерж-сервисами: «Они приводят одного больного в год, пусть и с огромным размером личного состояния. В чем, скажите, для бизнеса смысл бороться только за VIP-клиентов?»

Григорий Ройтберг активно лоббирует идею либерализации рынка медицинских услуг. Согласно концепции развития здравоохранения, утвержденной Правительством РФ, к 2015 году наполнение полиса ОМС увеличится с 3900 рублей до 10 тыс., а пациент сможет сам решать, в какой клинике ему лечиться – частной или государственной. Это даст медицинскому бизнесу миллионы новых клиентов.

О пользе авторитаризма

Ройтберг сам нанимает и увольняет врачей, дважды в неделю совершает общий обход пациентов, чтобы принять решения по поводу тяжелых или неясных случаев, и нередко работает в реанимации. Он признает, что всегда оставляет за собой последнее слово: «Авторитарность? Пожалуй, да. Но так и должно быть. Причем это касается как медицинских заключений, так и бизнеса. Просто потому, что я несу за все это ответственность».

Ройтберг утверждает, что кадры – самая большая проблема российской медицины, и констатирует, что вынужден тратить непривычно много (по сравнению с мировыми клиниками) на обучение персонала: 4% от фонда заработной платы против принятых 2%. «Средний уровень подготовки врачей очень плохой, поэтому выбор на рынке предложения весьма скудный. А развращенность системы не позволяет отсеять худших и дать лучшим расти. В первую очередь это происходит потому, что нет алгоритмов контроля качества. Когда я сообщаю новенькой медсестре, что после шунтирования больному полагается каждый час делать такие и такие замеры, что это стандарт, который вообще-то надо соблюдать, она делает круглые глаза. Не потому, что ее этому не учили, а потому, что не заставляли придерживаться правил. В Германии, к примеру, если ты уволил сотрудника за некомпетентность или пренебрежение правилами, есть кем его заменить, а у нас еще придется постараться, чтобы найти и обучить нового».

В том, что касается управления предприятием, Ройтберг больше полагается на систему, доверяет своим менеджерам принятие решений на крупные суммы и говорит, что никого не ловил на взятках по-крупному: «По мелочи бывало, но вообще-то надо быть идиотом, чтобы за сто долларов потерять очень хорошую работу, запятнать репутацию и сделать себя изгоем. Последний случай был лет десять назад: черт попутал врача, работавшего на аппарате МРТ, но он быстро попался. Я его уволил, этим дело и закончилось. Что касается закупок, то больше 3–5 тысяч долларов тут не украдешь, а риск огромный. Если сегодня мой менеджер купит Philips по завышенной цене, а Siemens завтра напишет жалобу, я немедленно подам в суд».

Рабочая неделя Григория Ройтберга четко распланирована: операции, совещания по стройке, лекции и семинары, медицинские консилиумы и научная работа – в соавторстве с профессором Андреем Струтынским он издал пять учебников для медицинских вузов России – почти по всем внутренним болезням. Ройтберг называет смену видов деятельности лучшим отдыхом для своего организма, а умение делегировать полномочия подчиненным – способом сохранять ясную голову. Сегодня первая половина понедельника, это самый напряженный день, но доктор Ройтберг выглядит весьма расслабленным. Он улыбается и с удовольствием демонстрирует фарфоровые фигурки людей в белых халатах: в коллекции несколько сотен предметов на тему медицины. Готовясь к фотосъемке, хозяин кабинета убирает со стола все бумаги, незадолго до этого аккуратно им рассортированные, и даже снова облачается в белый халат, который снял, вернувшись из отделения реанимации: «Был очень тяжелый пациент с третьей стадией рака». Говорит, что сохранять спокойствие помогает система планирования и контроля, внедренная в его клинике: «Она позволила побороть форс-мажоры и стихийные летучки».

Чувство перспективы

Делая акцент на слове «никогда», бизнесмен Ройтберг уверяет, что никогда не просчитывал заранее экономическую выгоду от проекта, оставляя эту работу кредитующим банкам: «В бизнесе прос­тое ощущение не менее важно, чем финансовые расчеты». Вспоминает, что впервые столкнулся с ошибочным, по его мнению, «школярским» анализом рынка, когда двадцать три года назад создавал бизнес по оказанию скорой помощи: «Кто будет за это платить, спрашивали меня, если в России это бесплатно по закону? Да, много чего есть, но того, что хорошо устроено, совсем мало, и в этом главная российская бизнес-возможность. Точно так же пять лет назад коллеги удивлялись, зачем мне собственный стационар, если количество койко-мест на душу населения в Москве в четыре раза больше, чем в Брюсселе. Очередное направление, которое я планирую развивать, – диспансеризация. Я хочу сделать так, чтобы у меня в клинике полный цикл обследования занимал 3 часа 10 минут».

Григорий Ройтберг говорит, что самая неясная составляющая медицинского бизнеса – профиль клиента. «Когда-то я горел идеей провести полномасштабное исследование и выяснить, кто наш пациент, определить уровень его достатка, но запутался окончательно. К примеру, приходит пара интеллигентных пенсионеров с совокупным доходом семьи 18 тысяч рублей в месяц – и без проб­лем оплачивает счет за имплантацию зубов на миллион рублей. Случайно узнаю, что племянник входит в десятку самых богатых людей России по версии Forbes».

«Медицина» – одна из немногих клиник, внедрившая у себя принцип открытой информации. Ее пациенты в онлайн-режиме изучают свою историю болезни, читают результаты исследований, и то же самое могут делать их родственники. Целесообразность такого подхода до сих пор не нашла однозначной поддержки врачебного сообщества и нередко критикуется конкурентами. Но Ройтберг уверен, что представление о медицинской тайне в России сильно устарело и должно измениться. В то время как закон запрещает что-либо скрывать от потребителя, в здравоохранении право пациента на информацию никак не реализуется. «Традиционно доктора не любят, когда их заключения обсуждают коллеги. Но я всегда говорю пациентам: не верьте никому до конца и, если что-то вызывает сомнения, без колебаний идите за вторым мнением, показывайте знакомым докторам результаты исследований, план лечения, ставьте под сомнение его рекомендации, и никто не вправе вас за это осуждать».

Сейчас ОАО «Медицина» ведет строительство третьего корпуса – в подмосковных Химках. Кредитных средств, 3,6 млрд рублей, должно хватить до 2015 года. Ройтберг радуется, что удалось избежать IPO или слияния с конкурентами. Компания предпочла продать 6% своих акций IFC. Эта сделка позволила рассчитаться с кредитом, сегодня у компании нет долгов. Тем не менее слияние «Медицины» с Европейским медицинским цент­ром, третьим по величине игроком российского рынка частных медицинских услуг, продолжает обсуждаться участниками рынка. Однако Ройтберг заявляет, что не планирует слияния до 2015 года, когда, вероятнее всего, компании понадобятся новые деньги для завершения строительства в Химках: «Если будет катастрофически не хватать, продадим еще 10–15% бизнеса, или выйдем на IPO, или, как последний вариант, сольемся с конкурентами. Пока я не хочу ни с кем делиться. Ну получу я кучку денег, ну куплю себе яхту побольше, но меня ведь вполне устраивает моя маленькая яхточка!»

Мечта банкира

Григорий Ройтберг называет себя отстающим от моды клиентом банка. То есть спокойным и нетребовательным. Специально не интересуется новыми предложениями банков и управляющих, а самой рискованной сделкой с ценными бумагами называет покупку облигаций высоконадежных компаний: «Я такой: положил деньги на депозит и долго за ними не приду. Меня интересуют в основном сохранность денег и защита от инфляции. Пытаюсь добиться, чтобы они хотя бы не обес­ценивались». Он говорит, что совсем не склонен к авантюризму, поэтому не участвует в хедж-фондах, не покупает «сомнительные и, возможно, приносящие большие деньги» финансовые продукты и не играет на бирже. Признает, что пока не слишком много времени уделяет планированию жизни после бизнеса: «Помните тот анекдот от Никулина? Рабиновича спрашивают: “Как вы себя чувствуете?” – “Не дождетесь”, – отвечает Рабинович». Он уверяет, что не собирается выходить из дела, так же как и покидать страну.

Его личные сбережения размещены в частном банке Швейцарии и двух банках Москвы – «Альфа-Банке» и Citi. Григорий Ефимович вежливо замечает, что доволен обоими: обслуживание соответствует международным стандартам. Однако в ответ на предложение назвать принципиальные отличия в подходе к работе с клиентами в России и Швейцарии задумывается. «Швейцарцы традиционно сделают для тебя все что угодно: захотел пиццу – через 10 минут она уже в переговорной. Но, конечно, не пицца отличает швейцарский private banking от российского, а чувство уверенности в системе, которая исключает возможность ошибки со стороны персонального менеджера. Как в любом деле, доверие возникает, если отработана сама система. Пиццу-то и у нас привезут, а вот с системностью – большая проблема. Это приводит к тому, что сервисная составля­ющая по сопровождению денег намного хуже, чем в швейцарском private banking. Посмотрите, с какой скоростью меняются менеджеры в российских банках. Сегодня он в одном банке, завтра уже у конкурентов, послезавтра еще в какой-то финансовой компании – все те же лица, так о какой тайне вклада может идти речь? А там – уйдет этот менеджер, придет другой, и ничего не изменится, система будет работать один в один. В общем, максимально снижена зависимость от человеческого фактора».

О российском консьерж-сервисе Ройтберг отзывается весьма критически, объясняя, что многие услуги, которые предусмотрены в рамках программ лояльности, либо не попадают в целевую аудиторию, либо просто не нужны клиенту. «В Citibank, к примеру, есть консьерж-сервис. Что он мне дает? Карточку для прохода в самолет priority pass? Но я и без нее не стою в очереди, потому что летаю бизнес-классом. Так что эта карточка пригождается в основном моим соседям по рейсу: бывает, одалживают».

Григорий Ройтберг легко обсуждает вопросы наследования капитала: «Не бойтесь меня об этом спрашивать, я же врач и спокойно отношусь к разговорам о смерти. Все мы ходим под богом». Замечает, однако, что намерен жить долго и счастливо, и рассказывает анекдот в тему. Приходит клиент к нотариусу и говорит, что хотел бы написать завещание. Тот дает ему ручку и бумагу. Клиент надолго задумывается, а затем произносит: «Подскажите, как пишется “Никому ничего” – вместе или раздельно?» У основателя «Медицины», по его собственному выражению, спокойная и правильная семья, поэтому вопрос формулировки завещания никогда остро не стоял: «Кто возглавит этот бизнес, если меня не станет, честно скажу – не знаю. Есть совет директоров, им и выбирать. То же касается и других экстренных ситуаций. Арестуют меня на Украине или подерусь я в Камбодже, – смеется Ройтберг, – совет директоров будет действовать согласно регламенту Ассоциации независимых директоров. А моей долей в этой компании будет распоряжаться мой сын». 

Атлас

• Citibank

Материалы по теме

• Без рук