Сетевой эффект


Если у вашей портфельной компании нет сетевых эффектов, создайте их сами. Иначе будет поздно. В интервью SPEAR’S Russia управляющий партнер фонда Frontier Ventures Дмитрий Алимов рассказал о своем главном инвестиционном тезисе и умении конкурировать за лучшие сделки в Силиконовой Долине.

15.11.2018





В чем эффект

Вы можете сказать, что в бизнесе есть сетевой эффект, когда ценность сервиса для каждого конкретного пользователя увеличивается с ростом количества пользователей. Самый очевидный пример – социальные сети. Даже три человека, объединенных одной сетью, могут извлекать из нее какую-то пользу, но добавьте сюда еще два миллиарда людей, и ценность сервиса для каждого пользователя увеличится драматически. Это классический сетевой эффект.

Двух- и многосторонние сетевые эффекты часто встречаются в бизнес-моделях маркетплейсов, например, таких, как Airbnb. С одной стороны – пользователи сервиса, с другой – владельцы квартир. Дальше все понятно: чем больше на платформе квартир, тем она привлекательнее для пользователей, а чем больше там пользователей, тем интереснее становится хозяевам жилья.

В США среди публичных технологических компаний, по нашим данным, более 90% рыночной капитализации бизнеса создают компании с сетевыми эффектами, среди частных – более 50%. Нет никаких оснований думать, что на других рынках дела обстоят принципиально иначе. Эти цифры – одно из ключевых доказательств того, что в технологическом бизнесе сетевой эффект – это самый главный барьер для входа.

Гуру стратегического менеджмента Майкл Портер среди барьеров для входа назвал бы экономику масштаба и еще интеллектуальную собственность, и, несомненно, эти барьеры для входа часто имеют значение и в технологических компаниях. Но в реальной жизни исход конкуренции на технологическом рынке чаще всего определяет именно сетевой эффект. Когда он по-настоящему сильный, одна компания может забрать весь рынок или, что случается чаще, одна компания имеет на нем диспропорциональную долю. Скажем, ей достается 70% всей выручки, а оставшиеся игроки делят 30%. Но у первой компании экономика заметно лучше, поэтому доля в общей капитализации у компании-лидера часто больше этих 70%. Иначе говоря, если ты инвестировал в будущего лидера, у тебя появляется очень ценный и хорошо защищенный бизнес. Наша работа состоит в том, чтобы найти будущих лидеров технологического рынка с бизнес-моделями, защищенными сетевыми эффектами.

Три исхода

Вывод о сетевых эффектах мы для себя кристаллизовали несколько лет назад. А дальше стали проверять свою интуицию научными методами, провели исследование. Далеко не все технологические компании обладают сетевыми эффектами. Каждый год десятки тысяч компаний в Америке получают финансирование на ранних стадиях. Большинство из них не выживает. И у тебя тут возникает три возможных исхода твоих инвестиций.

  1. Ты не смог сделать нужный потребителю продукт, компания умирает (потратил немного денег и немного времени).
  2. Ты создал нечто, имеющее ценность для пользователя, но твой бизнес не защищен, в нем нет ни сетевых эффектов, ни других барьеров для входа. Со стороны кажется, что дела идут неплохо, но как только начнутся хорошие продажи, рынок тебя заметит, измерит, и у тебя появится много конкурентов, что со временем приведет к падению цен и снижению маржи. Трен Гриффин, старший директор Microsoft, говорил, что инновации, которые не обнесли «рвом с водой», – это всего лишь потребительский излишек. То есть если ты не можешь защитить бизнес, весь value достается клиенту. Для последнего это, разумеется, прекрасно, а для акционера это плохой сценарий.
  3. Ценность для потребителя создана, но сам бизнес надежно защищен. Акционер, само собой, хочет оказаться именно здесь и именно в такие компании мы инвестируем.

С нашей точки зрения, прежде чем вложиться в какую-то компанию, ты должен понять, что защищает ее от конкурентов, и сетевые эффекты подходят для этой цели как нельзя лучше. Чем более зрелыми становятся бизнесы, тем очевиднее, что value мигрирует в сторону тех, кто защищен.

Победа маркетплейсов

Можно объяснить, чем мы занимаемся, на реальных примерах. В России всем известна компания CarPrice. По сути своей это маркетплейс для подержанных автомобилей. До его появления у человека, желавшего продать машину, было два пути. Первый – дать объявление в интернете и самому принимать звонки, в том числе и от дилеров, и брать на себя все риски. Второй – отправиться к дилеру и согласиться на заниженную цену. CarPrice предлагает третий вариант – приехать в офис и отдать машину на осмотр, результаты которого будут сразу выложены на маркетплейс. Их тут же увидят тысячи дилеров, многие из них начнут выставлять свои предложения, и примерно за полчаса найдется оптимальный покупатель. Сервис предлагает владельцу эту цену за вычетом своих 5–10% комиссии, но аукцион, собирающий спрос со всего рынка, делает итоговую сумму более интересной для продавца, чем в случае с самостоятельным походом к дилеру. Если человек согласен, выплата покупной стоимости производится моментально.

В Европе есть подобная компания Auto1, ее капитализация сейчас около 3 млрд евро. Мы инвестировали в компанию Frontier Car Group, работающую в шести развивающихся странах и собирающуюся выходить на новые рынки. Бизнес-модель там та же самая.

Немного менее очевидный пример – Blockstaсk. Эта компания разрабатывает инфраструктурные технологии. Тут есть пара сетевых эффектов. Во-первых, разработчики используют их технологии как некую платформу. Понятно, что чем больше разработчиков и приложений, тем ценнее эта платформа для потребителей. Во-вторых, они запустили свой аналог App Store, о котором можно думать как о маркетплейсе децентрализованных приложений. Чем больше этих приложений, тем ценнее этот App Store для пользователей и наоборот.

Расчет успеха

В моменты фундаментальных технологических сдвигов (например, мир перешел из веба в мобильный, появился блокчейн) у нового класса компаний появляется возможность занять либо существующее, либо совсем новое пространство. Мы же пытаемся понять, есть ли тут сетевые эффекты, и если да, инвестировать в потенциального лидера.

Часто у основателей технологических компаний есть возможность сделать свою бизнес-модель сильнее, добавив в бизнес сетевые эффекты. Допустим, в наших силах попытаться добавить в бизнес (или усилить) платформенный элемент. Помните, в первой версии iPhone даже не было App Store, только свои готовые приложения? Но Apple, понимая силу сетевых эффектов, очень быстро сделала открытый для сторонних разработчиков App Store, дав дополнительно кучу стимулов тем, кто собирался что-то писать для iPhone. По сути, они создали платформенность, когда продукт уже был на рынке. О подобных трансформациях или адаптациях бизнес-модели мы и разговариваем с предпринимателями.

Для успеха фонду не нужно всегда угадывать завтрашнего чемпиона. Даже сузив круг претендентов до трех компаний, вы получаете 33-процентную вероятность угадать. Это уже отличный бизнес, потому что если ты окажешься прав, то в крупном сегменте можешь получить апсайд не в три раза, а в десятки раз. В нашем текущем портфеле компаний около 60% стали лидерами своего рынка (номер один по выручке на своем рынке), что, конечно, не значит, что так будет всегда. Но пока мы очень довольны результатом.

Российские инвесторы, вложившиеся в 2012 году в широкий индекс, заработали 5% в рублях и минус 6% в долларах. По нашим российским активам (за тот самый период 2012–2017 гг., на который пришлись геополитический конфликт, санкции, девальвация, уход инвесторов): в рублях 28%, в долларах 13%. По международным активам: ежегодная доходность 38% для одного портфеля и 115% для второго.

Старосветские проблемы

Когда ты запускаешь какой-то маркетплейс, у тебя возникает проблема курицы и яйца. Uber не нужен водителям, пока в нем нет пользователей, и не нужен пользователям, пока в нем нет водителей. Вопрос: как создать критическую массу поставщиков или пользователей, чтобы ты вообще смог войти на этот рынок? Как правило, одна из сторон достается тебе сложнее. (Например, в случае с Airbnb это хорошие квартиры.) И когда ты определил важность сторон, можно направить на самую главную все свои силы или субсидировать ее, отказавшись от комиссий, или даже субсидируя одну из сторон. Причем природа сетевых эффектов такова, что идти на подобные меры можно даже ценой отказа от прибыли. Никого не интересует, какая экономика у таких проектов в начале игры, гораздо интереснее, какой будет экономика потом, когда критическая масса пользователей собрана, сетевой эффект сработал, и конкурентам уже очень трудно бороться с компанией. Если победитель получает все или почти все, то субсидирование на начальном этапе, когда у вас нет ресурсов, становится рациональной стратегией.

Неизбежно возникнет вопрос: а есть ли у тебя капитал для всего этого? В Америке с этим гораздо проще, но у предпринимателя остается набор стандартных проблем: сможет ли он убедить инвестора, хватит ли у того понимания, уверенности и денег, чтобы дожить до счастливого будущего. Естественно, квалифицированный инвестор понимает суть игры, а неопытный может в неподходящий момент испугаться и все испортить.

Тут можно сравнить подходы американцев и европейцев. Например, в бизнес-плане какого-нибудь британского стартапа будет написано, что они привлекают 500 тыс. фунтов, доходят через пять лет до супервыручки в 2 млн фунтов и при этом тратят очень мало денег, быстро выходят на рентабельность – это типичный message европейского стартапа. Американцы, когда видят такие заявления, начинают смеяться. Потому что на больших рынках, где существуют сетевые эффекты, такая стратегия будет заведомо проигрышной. А европейцам, наоборот, кажется дикостью, когда кто-то в Долине выпускает продукт и начинает всем его бесплатно раздавать в надежде, что разработчики начнут для него писать, хотя на самом деле это продуманный и целесообразный ход.

К сожалению или к счастью, европейцы пока не научились строить глобальных технологических бизнес-лидеров. Американские же компании умеют получать огромную долю выручки из-за рубежа, и это вдобавок к своему очень большому домашнему рынку. Причина в том, что у них есть понимание этой динамики, есть четкое понимание, зачем нужно создавать платформы, и есть определенный взгляд на мир. Непонимание роли сетевых эффектов – одна из причин, почему среди глобальных лидеров технологического сектора почти нет европейских компаний.

Местные особенности

Говорят, что есть арбитраж между Пало-Альто и Нью-Йорком. Имеется в виду, что люди, живущие в Силиконовой долине, гораздо лучше разбираются в технологическом бизнесе и поэтому гораздо эффективнее как инвесторы по сравнению с людьми с Уолл-стрит. Вот пример. Google довольно рано обошел Yahoo по доле на рынке интернет-поиска, более того, любой понимающий человек мог уже тогда сказать, что поиск Yahoo умрет. Но долгое время это никак не отражалось на капитализации компании. Лаг между потерей доли на ключевом для нее рынке поиска и падением капитализации был слишком большим. И это очень красноречивый факт – Уолл-стрит часто опаздывает и создает возможность для арбитража.

Дом и Кремниевая Долина

Мы готовы инвестировать в российские компании, которые успешно создают продукты для глобального рынка. Если предпринимателя интересует только Россия, мы не будем в него вкладывать. Для этого есть несколько причин. Наш внутренний рынок маленький, он медленно растет, если не падает. И, к сожалению, проблема России в том, что она с точки зрения бизнеса изолирована от окружающего мира. Это значит, что строить здесь глобальные компании сложно. Их можно делать, используя усилия российских предпринимателей, но скорее где-нибудь в Долине.

Еще одна трудность в том, что в России очень мало успешных серийных предпринимателей, а круг тех, кто хорошо понимает общемировые проблемы, еще уже. В этом смысле утечка мозгов, о которой привыкли говорить с недовольством или разочарованием, имеет обратную сторону.

Российские бизнесмены, инвесторы и разработчики, уезжающие в Европу и США, создают глобальную русскоязычную диаспору и тем самым увеличивают степень интегрированности своей страны в мировую экономику. Хорошая новость в том, что эти люди обычно не теряют связей с домом, они нанимают российских профессионалов и периодически вкладываются в местные компании.

Мы продолжаем участвовать в жизни российских компаний, которые уже есть в нашем портфеле, но не ищем новые объекты инвестиций в России. Хотя не исключаю, что они могут найтись сами.

Конкуренция за сделки

Доля, которую мы приобретаем в компании, – это функции двух вещей: оценки и суммы инвестиции. Важно, чтобы оценка была адекватной уровню и потенциалу бизнеса (при этом вопросы команды, рынка и качества бизнес-модели при прочих равных еще важнее). Если мы верим в какой-нибудь стартап, нужно понять, какую сумму мы на него готовы аллокировать.

Есть фонды, которые говорят, что не заходят в бизнес, если у них будет, допустим, меньше 25%. У нас подобных правил нет.

Мы инвестируем в технологические компании с 1999 года, и мы научились успешно конкурировать за сделки. Прежде всего, нам помогает наш предпринимательский опыт. Я и мой партнер Олег Туманов – предприниматели, построившие несколько бизнесов, самый заметный из которых ivi.ru. Основатели технологических компаний, в которые мы инвестируем, понимают, что построить «Русский Netflix», у которого уже 45 млн пользователей ежемесячно, непросто. Обычно предприниматели предпочитают привлекать финансирование у инвесторов с опытом создания бизнеса.

В отличие от большинства американских фондов, мы инвестируем глобально. Если предприниматель хочет создать глобальную компанию, мы можем ему серьезно помочь в развитии на ряде ключевых глобальных рынков. Это Юго-Восточная Азия, Австралия, Россия и СНГ, а также Западная Европа и до некоторой степени Южная Америка. (Ближний Восток и Африку мы не покрываем.) Все это релевантные рынки для американских стартапов с глобальными амбициями.

У нас также хорошие отношения с широким кругом технологических инвесторов. Мы ранее соинвестировали с примерно 50 фондами. Тех, с кем мы пока просто общаемся и обсуждаем потенциальные сделки, более 1000. Почему это важно? Во-первых, хорошие отношения с инвесторами более ранней стадии позволяют нам получать доступ к интересным сделкам. Во-вторых, учитывая, что мы инвестируем на относительно ранней стадии («поздняя» посевная стадия или раунд А), успешному стартапу после этого предстоит еще поднять как минимум десятки миллионов долларов. Наш фонд принимает активное участие в фандрайзинге для большинства своих портфельных компаний и часто помогает привлечь финансирование, что особенно ценно для тех, кто не является серийным предпринимателем из Долины.

Ну и, разумеется, у нас есть хорошая отраслевая экспертиза в некоторых секторах. Например, в маркетплейсах, онлайн-видео, онлайн-путешествиях, блокчейне. Все вместе это дает нам ощутимые конкурентные преимущества, и предприниматели это понимают.



15.11.2018

Источник: SPEAR'S Russia #10(80)


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз





Высоко-художественный токен


B4dc6d4a-3edb-40b7-989b-5e6d19839a49
 

Токенизация искусства легитимирована сегодня в России на уровне не юридическом, а музейном. Процесс возглавил Эрмитаж: в сентябре один из главных музеев страны продал NFT-токены полотен из своей коллекции на 32 млн рублей. Аукцион, для которого в России нет никакой законодательной базы, проходил на маркетплейсе криптобиржи Binance. За несколько месяцев до того Инна Баженова, коллекционер, меценат и одна из самых влиятельных персон в российской арт-индустрии, объявила о запуске платформы The Art Exchange. Ее партнером по проекту стал профессиональный трейдер и управляющий инвестиционными фондами Андрей Беляков. Цель The Art Exchange – увеличить ликвидность произведений искусства как раз посредством их токенизации, применить к рынку искусства финансовые технологии и блокчейн. О платформе SPEAR`S Russia рассказала управляющая проектом Анна Левен.