Что творится в головах коронованных особ мира? За последние восемнадцать месяцев четверо из них отреклись от престола: король Испании Хуан Карлос I, король Бельгии Альберт II, королева Нидерландов Беатрикс II и эмир Катара шейх Хамад бен Халифа аль-Тани. Преемники, всю жизнь ждавшие своей очереди, должно быть, обрадовались.

Впрочем, долго ждут отнюдь не только королевские наследники. Такая участь постигает и многих из тех, кто занят в семейном деле. Возможно, в юности человек помогал по выходным родителям, затем получил степень MBA и, попав на работу в семейную фирму, медленно поднимался по карьерной лестнице. А почувствовав наконец силы принять компанию в свои руки, осо­знал: родители уходить не собираются, наоборот, они словно приклеены к своим рабочим местам. Можно ли в такой ситуации переубедить их?

Сложно, но можно. Некоторых уговорить не так легко. Причина скрывается в характере, отношении к бизнесу как к детищу или же в том, что родители просто не верят, что вы столь же хороши, как они.

«Есть люди, которые никогда не устают от любимой работы, – утверждает Дэвид Рэнсберг из чикагской The Family Business Consulting Group. – Другие считают, что всегда будут оставаться в непревзойденной форме». А кто-то о передаче дел не хочет и думать. Рэнсберг вспоминает одного владельца семейного бизнеса, который говорил: «Я расстанусь с контролем, только когда умру».

Особые трудности могут поджидать непосредственных наследников основателей бизнеса. Последним, как правило, тяжелее всего «отпускать» дело. Отчасти потому, что они привыкли управлять. Эти люди начинали с нуля, и им приходилось контролировать все – от разработки продукции до продаж и маркетинга. Но им сложнее всего еще и потому, что они сами никогда не наследовали. Следующие поколения обычно начинают планировать передачу дел раньше. «Они помнят, каким тяжелым был переход к ним от первого поколения, и не хотят допустить той же ошибки», – указывает Рэнсберг.

Тревожное будущее

Впрочем, если кто-то успешно управлял компанией всю свою карьеру, зачем ему или ей вообще уходить? По данным Family Business Institute, до второго поколения доживают 30% семейных фирм, до третьего – 12%, а до четвертого и последующих – лишь около 3%. И одна из главных причин гибели фамильных предприятий – неудачно спланированное наследование. Так что чем раньше вы задумаетесь о нем, тем лучше для вашей компании.

«Когда именно стоит приступать к планированию передачи дел, я не знаю, но могу сказать, когда уже поздно, – делится Рэнсберг. – Поздно – это по пути на кладбище». Весьма разумно дать потомкам возможность самим управлять бизнесом, пока те еще могут быстро позвонить родителям в экстренном случае.

Решений у проблемы наследования, к счастью, множество. Например, можно не раздувать структуру владения, а придумать, как сделать из родителей мудрых советников. Сети ювелирных магазинов Boodles, которую контролирует уже пятое поколение семьи Уэйнрайт, удалось решить проблему за счет того, что каждый член семьи может выбрать, работать в фирме или нет, а те, кто работает, крепко удерживают контроль.

«Одна из ошибок в ведении семейного бизнеса, – полагает управляющий директор Boodles Майкл Уэйнрайт, – это допустить, чтобы структура владения слишком разрослась и размылась». Вместе с братом Николасом, действующим председателем совета директоров, Майкл в конце 1990-х выкупил доли сестер. В 1970-х так же поступил их отец.

Также Уэйнрайт считает важным, чтобы все, кто приходит в компанию, разделяли общие ценности и одинаково относились к работе. В ближайшие годы его семью ждут новые испытания. Один из племянников братьев – Джеймс Эймос – работает в Boodles директором по маркетингу, но доли в фирме у него нет. По словам Майкла, сейчас развертывается система корпоративного управления. «Буквально в последние три или четыре месяца совет директоров начал заседать по более упорядоченной схеме, и это невероятно благоприятствует обмену информацией», – рассказывает он.

Новое место

Убедив родителей в том, что ранняя передача дел пойдет на пользу бизнесу, вам нужно понять, какая роль им будет отведена. Можно предложить родителям другую должность, более символическую, нежели руководящую. «Главное, чтобы для патриарха было приготовлено новое место, куда бы он хотел перейти, – подчеркивает управляющий директор Coutts Institute Майя Прабху. – Он, скажем, мог бы возглавить семейный совет или поменять кресло CEO на кресло неисполнительного председателя совета директоров».

«Некоторые европейские семьи успешно организовали эту процедуру, – продолжает Прабху. – Гендиректор становится членом совета старейшин, где его роль – наставлять молодежь, которая приходит в фирму из семьи. И это очень важная роль. Таким образом человек может по-настоящему обеспечивать стабильность и непрерывность бизнеса, а младшие поколения – выигрывать от всего, чему тот научился, и одновременно приносить с собой новые идеи, способствующие росту и развитию предприятия».

В Германии эту роль часто играют наблюдательные советы, чьи члены не занимаются повседневным управлением, а следят за работой CEO и совета директоров. Так, например, происходит в Eberspächer Group – производителе автомобильных систем кондиционирования и обогрева. В 2006 году возглавлявший компанию правнук основателя Гюнтер Бауманн стал председателем наблюдательного совета, а праправнуки Хайнрих Бауманн и Мартин Петерс приняли от него штурвал.

«Что действительно важно для руководителей семейных фирм на исходе карьеры, так это чтобы их внимание обратили на то, к чему они переходят, а не от чего отходят», – поясняет Дэвид Рэнс­берг. А если роль наблюдателей им не нравится, то пора найти новое хобби. Слышал ли ты когда-­нибудь про ловлю нахлыстом, папочка?