Принцип перевернутой пирамиды


Основатель компании «Рольф», миллиардер и депутат Госдумы от партии «Справедливая Россия» Сергей Петров всегда был в оппозиции к диктату и монополии. Военный летчик, уволенный из рядов Советской армии за антигосударственную деятельность, он все-таки реализовал мечту об идеальном устройстве общества – внутри своей компании. О правилах бизнеса, мотивах честности и о том, почему не хранит деньги в российских банках, он рассказал Алине Проскуряковой.

13.08.2014





Политика: правила игры

Депутат Петров выделяется на фоне других парламентариев не только военной выправкой и способностью элегантно выглядеть в костюмах из тонкой шерсти, но и тем, что открыто критикует выбранную государством политическую стратегию. Признавая, что ему, стопроцентному либералу по убеждениям, не слишком комфортно в «Справедливой России», он успокаивает себя тем, что другие партии возражают власти еще меньше: «Я реально смотрю на вещи и понимаю, что если либеральные идеи встречают понимание лишь у 10–15% населения в Европе, то в России трудно рассчитывать на большее. Для меня сейчас конкуренция ради строительства института оппозиции более важна, чем собственные политические убеждения».

Один из четырех депутатов, не голосовавших за закон, запрещающий усыновление российских детей американскими семьями, Петров неожиданно был обвинен в том, что в нарушение закона «О статусе депутата Госдумы» продолжает управлять своим бизнесом. Но, похоже, эти нападки не слишком его волнуют. «Я точно не испытываю комплекса неполноценности по отношению к коллегам-депутатам, – объясняет он. – В зале заседаний они требуют призвать к ответу, а в буфете хлопают по плечу. Серьезно, подходит один и говорит: “Сережа, так что там с моим Range Rover Sport, ну, со скидочкой, договаривались же…”. Я ему: “Как же так, дорогой, только что кричал, что я враг, а тут…” А он мне: “Ну ты же знаешь, Сережа, такие правила игры…”»

Трудности перевода

Вспоминая, как начинал строить собственное дело, Сергей Петров говорит, что приобретал базовые знания «по ходу пьесы»: «Мы получили не системное, но в целом очень правильное образование». Говоря «мы», Петров подразумевает тех, кто стал работать на себя сразу после развала Советского Союза. Их он противопоставляет людям «с высшим образованием без среднего», не понимающим базовых принципов рыночной экономики и конкурентного бизнеса. Получать системное образование было попросту негде: экономика как предмет вузовской программы представляла собой мертвое учение. Поэтому стал читать переводы книг американских менеджеров и маркетологов, расспрашивал счастливчиков, успевших побывать за границей. И с любопытством наблюдал за работой первых советских бизнес-организаторов. Рема Вяхирева, не назначенного еще главой Газпрома, Пет­ров запомнил шагающим под проливным дождем по территории Оренбургского газоперерабатыва­ющего завода: впереди остальных, на ходу снимая пиджак и раздавая указания заместителям.

«Сами мы еще не знали, как работает настоящая рыночная экономика, но уже видели тех, кто ее видел», – иронизирует он. Проводниками конкурентного бизнеса могли быть лишь представители развитых экономик. При первой возможности поехал учиться на Запад, чтобы овладеть передовым опытом на практике. «За счет чего западная цивилизация смогла вырваться вперед? Да просто общественная мораль поощряла такое качество человеческой натуры, как предприимчивость. Это рождало конкуренцию и провоцировало развитие технических достижений». Петров старался понять, как устроены передовые мировые концерны. Кое-что перенял, утратил иллюзии насчет остального: многие технологии были либо слишком дороги для тогдашнего российского рынка, либо не востребованы потребителем.

«Когда в Москве появился Центр развития деловых навыков (CBSD/Thunderbird Russia) и нас отправили туда учиться, Петров был в моей группе, – вспоминает генеральный директор “Рольфа” Татьяна Луковецкая. – Вместе с нами записывал в тетрадку, проходил тренинги, играл в деловые игры, лепил и раскрашивал». Луковецкая пришла в компанию на должность оператора сервис-бюро (девочки на сервисной приемке), сначала видела Петрова только издали и не имела возможности наблюдать, как он принимал стратегические решения. Знает только, что персонал набирали с одним условием: соискатели не должны были иметь опыта работы в советском автосервисе. Людей из ГАЗа, АвтоВАЗа и «Москвича» не брали принципиально. «Петров искал людей, не замешанных в левых схемах обслуживания, хотел научить их всему с нуля, – вспоминает она. – Тех из нас, кто не был замечен в отсутствии интеллекта, знал английский и хотел расти, возили в Австрию, где мы изучали технологию, ведение документации, буквально под кальку срисовывали первичные документы». К тому времени Петров понял, что не будет готовых ответов и придется все придумывать самому. «Главное для успеха в бизнесе – правильно определить точку отсчета – свой собственный ноль», – заключает он.

Петров с сожалением констатирует, что российские вузы до сих пор продолжают готовить людей «с высшим образованием без среднего». Базовые принципы, как и их практическое применение, оставляют желать лучшего. Еще пару лет назад выпускники Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета (МАДИ) приходили в «РОЛЬФ» с доскональным знанием устройства карбюратора (притом что карбюраторные системы подачи топлива с 1980-х годов вытесняются инжекторными), но без навыка продаж, без умения рассчитывать смету ремонта и общаться с клиентом. Он вспоминает, как хотел «перевернуть» профильное образование: «Помню, пытался объяснить делегации из 22 представителей разных университетов, что они учат не тому. Предлагал разработать пособия, пригласить иностранных преподавателей… Лишь четверо из 22 вообще поняли, о чем речь. Остальные твердили свое: “Деньги давай, деньги давай…” Да я готов, покажите, кому давать, предложите хоть что-то интересное. В общем, у меня сложилось впечатление, что единственная их общая мотивация – это досидеть до пенсии на кафедре».

Право на ошибку

«РОЛЬФ» начался в 1991 году со сдачи в прокат 15 подержанных Mitsubishi Lancer. Эта услуга пользовалась спросом у иностранцев, проект довольно быстро окупился. Компании была открыта кредитная линия. Вскоре она стала импортером и продавцом автомобилей Mitsubishi. Управление первым дилерским центром Сергей Петров доверил бывшему сослуживцу, «выписанному» с Дальнего Востока. Но дело не пошло. «Он выстроил корпоративную систему по армейскому образцу», – с сожалением вспоминает Петров. Европейские эксперты потом удивлялись: зачем все эти камеры наблюдения, мониторы, рации, протоколы согласования подписей?

«Новые идеи приходят как химеры, а уходят только с поколением, – цитирует он запавшее в память определение преемственности традиций. – Проработав много лет в советской системе тотального контроля и такого же тотального воровства, трудно начать думать иначе, понять, что подозрительностью можно разрушить такую великую ценность, как командный дух. Не забуду девушку, что протирала стеклянные двери на входе в NASA. На вопрос какого-то любопытного стажера: “Что вы делаете?” – она ответила гордо: “Ракеты запускаем”. Это и есть высший пилотаж в искусстве менедж­мента. Как только ты вовлек в игру все звенья цепи, включая повара и уборщицу, можешь считать себя успешным менеджером».

Петров решил кардинально изменить систему и первым делом выстроил коммуникацию с клиентом по принципу face to face, без дополнительных передаточных звеньев. «РОЛЬФ» первым в стране внедрил технологию диалоговой приемки, когда первичный осмотр, подбор запчастей и составление сметы затрат проводят в присутствии клиента, а также – систему мотивации персонала с учетом качества обслуживания. «“Понравилось ли вам у нас? Порекомендуете ли вы нас своим друзьям?” Это “РОЛЬФ” привез в Россию традицию интересоваться мнением клиентов о себе, известную в мире как индекс лояльности NPS (Net Promoter Score) – индекс определения приверженности потребителей компании», – рассказывает Татьяна Луковецкая. Так дисциплинировали персонал. Сложнее было с клиентами, которые упорно не хотели приезжать на диагностику к определенному времени. Постепенно и эта проблема была решена.

В компании уверяют, что Сергей Петров никогда не ставил перед подчиненными конкретных задач, полагая, что строгая регламентация – главный враг эффективности. «Он говорил: “Играйте. Вы должны быть лучшими, а как – придумайте”. Давал почувствовать свободу, – объясняет Луковецкая. – Разрешал ошибаться, а ведь когда речь идет о бизнесе, такая политика стоит собственнику денег. Но теперь я сама использую эту тактику, даже если понимаю, что идея плоха, и так и подмывает сказать: “Слушай, это полная фигня” – скорее дам попробовать и вернуться ко мне с отрицательным результатом. Признаюсь, это очень сложно».

Главная ошибка, которую Петров, по признанию Луковецкой, позволил совершить ей самой, – это уйти из «РОЛЬФа»: «Не удерживал, не задавал вопросов, просто отпустил. Теперь я понимаю, что это было мудрое решение. И не менее мудро было оставить дверь открытой». Точно так же поступает она сама: «Никого не держу, бывает даже плачу, настолько много вложено в человека – и сил, и средств, но всегда говорю: “Хорошо, иди”».

Спустя три года после увольнения Луковецкая вернулась в компанию, которая к тому времени сдала позиции лидера рынка, и обнаружила, что центральный офис напоминает министерство, где только и делают, что пишут правила и приказы. «Пробить наверх хорошую идею было почти невозможно из-за большого числа ступеней принятия решений». После масштабных изменений пирамида управления была перевернута кверху дном: центры прибыли и принятия решений перешли непосредственно к точкам продаж – дилерским центрам.

Сегодня «РОЛЬФ» – крупнейшая дилерская группа России, импортер и продавец иномарок 17 брендов. Согласно рейтингу Forbes, занимает 31-е мес­то среди крупнейших негосударственных компаний России и является лидером автомобильного ритейла в стране.

Мотивация честности

По мнению Сергея Петрова, есть три обязанности, которые собственник бизнеса не может и не должен делегировать: назначение совета директоров, назначение аудитора и решение о распределении прибыли. «Любая субтильная девочка, которой по наследству досталась какая-то бизнес-структура, должна научиться отвечать за эти три направления». Дальше – степень вовлеченности может быть разной, однако, уверен Петров, сильный СЕО не будет работать у акционера, постоянно лезущего в его дела.

Он признается, что вывел четкую концепцию управления компанией, наделав немало ошибок: «К примеру, нанятая мною команда экспатов из PwC выстроила такую жесткую вертикаль, что люди стали задыхаться. На мой вопрос, зачем, отвечали: “Так ведь воруют!” Таких аргументов всегда будет в избытке. А ты попробуй мотивировать русского человека работать честно, не оглядываясь по сторонам, что бы еще украсть. Заставь работать на перспективу, а не просто за хорошую зарплату». По мнению Петрова, идеальная ситуация – когда мастер-приемщик является маленьким директором: «Не ему должны говорить, что надо делать, а он должен говорить высшему менеджменту, что нужно сделать, чтобы помочь ему работать».

Одна из книг, пригодившихся при работе с персоналом, – «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Согласно автору, в хороших и великих компаниях одинаковое количество неправильных людей, но в хороших их держат дольше, прежде чем уволить. Здесь срабатывает простой человеческий страх руководителя потерять синицу в руке. «Проблема в том, что такой подход обижает действительно стоящих работников, – объясняет Петров. – Получается, что, жалея аутсайдеров, ты наносишь удар по лидерам. И если думаешь: пусть еще поработает, может, на следующий год выдаст результат, – то бьешь по компании в неправильном месте – бьешь по сильным». Сотрудники «РОЛЬФа» получают примерно на 10% больше, чем в целом по рынку, – зарплатный фонд составляет 40% расходов компании. Большое значение придается повышению квалификации: в тренинги, консультации, в обучение ежегодно вкладывается по 15 млн долларов.

Однако, предостерегает Петров, важно не забегать вперед. Признается, что в какой-то момент увлекся технологиями ради технологий. «Если ты обучишь людей лучше и раньше, чем это нужно рынку, конкуренты быстро их переманят». Многие менеджеры, которые сейчас занимают топовые позиции в автобизнесе, стартовали именно в «РОЛЬФе». «Если ты сильно завышаешь собственную планку, то начинаешь работать вхолостую. Быть over qualified тоже плохо».

Сегодня управление компанией находится в руках совета директоров. Сергей Петров дистанцировался от занятия бизнесом, но, выступая перед студентами, он не устает повторять: «Самый прибыльный бизнес – это честный бизнес» и «Сильные не боятся конкуренции – они ее ищут». Он уверен, что агрессивная к бизнесу, а значит, ко всему здравому и прогрессивному среда, существующая сейчас в России, изменится, только когда средний класс придет в парламент. «Не исключено, что спровоцировать такую победу сможет кризис. Только когда законы для развития страны начнут принимать люди, способные создавать что-то конкурентное, последуют реальные перемены», – говорит он. 



Алина Проскурякова
13.08.2014

Источник: SPEAR'S Russia #7-8(40)


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз