Алина Назарова: У нас еще только I квартал, поэтому можно начать с ожиданий. Все инвестиционные дома выпускают прогнозы с базовым, оптимистичным и пессимистичным сценариями. Чего вы ждете для России и мира в 2020-м?

Темур Шакая: Я бы не хотел говорить об экономике вообще, но для себя сделал некий вывод о времени, в котором мы живем. На мой взгляд, сейчас один из лучших в истории человечества периодов для занятия бизнесом. Начнем с того, что никогда раньше у предпринимателей не было такого простого доступа к глобальному рынку. Сейчас даже стартапы с офисом в гараже могут с первого дня вести себя как глобальная корпорация. Им по большому счету даже гаража и компьютера не нужно, работать можно с телефоном в руке, не вставая с кровати. Уникальное время. Другое дело, что многие компании не готовы к новым реалиям. Они не верят или не хотят верить, что бизнес-мир потерял границы. Им привычнее вести жесткую борьбу в рамках своего подъезда, вместо того чтобы пойти и посмотреть, где их продукты и услуги наиболее востребованы, где самое воздушное и прозрачное конкурентное поле. Для этого сейчас фактически ничего не нужно. Только чуть-чуть поискать информацию и чуть-чуть поразмыслить. Понятно, что какие-то вещи нужно начинать на той территории, где ты привык работать. Но стратегию разумнее выстраивать исходя из того, что дальше ты становишься глобальным игроком, только так и можно смотреть на свой бизнес. Вы же не можете игнорировать появляющиеся технологии, которые позволяют решать старые проблемы по-новому. Еще недавно предпринимательство строилось на связях, знакомствах с губернаторами, сложных поисках финансирования, а теперь появились простые инструменты, которые дают вам шанс сосредоточиться на главном и сделать что-то новое. Для этого нужна только ваша готовность.

А. Н.: Все ваши бизнесы живут, соблюдая это правило?

Т. Ш.: За исключением компаний-дистрибьюторов, все остальные так или иначе планируют глобальную экспансию. Например, бренд «Лошадиная сила». Мы экспортируем товары в 26 стран и планируем развиваться дальше. Заходим через русскоязычное население и с его помощью проникаем к новым потребителям, которые воспринимают продукт на ура.

А. Н.: Как быть с тем, что все русское стало восприниматься на Западе неоднозначно?

Т. Ш.: На самом деле, русские деньги хотят везде, просто не везде они могут пройти комплаенс. А к русским продуктам во всем мире прекрасное отношение. Сейчас у нас проходила выставка «Продэкспо», где мы полноценно заявили «Хлебосольное подворье Григория Лепса» и водку «Лепс» как международные бренды. Еще мы представили испанские виноградники Григория Лепса. Приехавшие американцы и канадцы чуть не подрались из-за того, кто из них будет экспортировать все это на североамериканский рынок. Когда ты создаешь что-то хорошее, продукт хотят. Важно только, чтобы у него было несколько составляющих. Помимо цены и качества, нужна эмоция.

А. Н.: Вы сами эмоциональный инвестор или нет?

Т. Ш.: Скажем так, мне нравится быть эмоциональным. Но, естественно, я подхожу к любой эмоции с калькулятором. Наверное, я просто никогда не инвестирую в те направления, которые не вызывают у меня эмоций.

А. Н.: Да, я как раз об этом. Если на калькуляторе все хорошо, но эмоций нет, стоит ли инвестировать?

Т. Ш.: Никогда. У меня есть одно правило, которое я постоянно транслирую во внешний мир, выступая перед начинающими, продолжающими и опытными бизнесменами. Первое, к чему я их призываю, – забыть о том бизнесе, который они до сих пор делали. Разобраться со своим внутренним миром и понять, какое у них хобби, что их увлекает больше всего. Вспомнить, о чем они на самом деле мечтали в пору взросления, какой они видели свою жизнь. После этого надо определить, чем бы они занимались, если бы у них уже были все деньги мира. Это хороший способ определить, на что тебе в реальности стоит тратить свое время. Наш мозг ведь так устроен, что в зашоренном состоянии он запрещает нам даже думать о некоторых вещах. Есть работающая программа – и хорошо. В тот момент, когда вы разобрались со своими истинными желаниями, можно возвращаться к бизнесу, но строить его только на том, за что вы сами готовы платить – платить за право этим заниматься. Тут появляется драйв, готовность работать по 24 часа в сутки, но исчезают конкуренты. Другие ведь работают над тем же самым ради денег, а вы – ради удовольствия. Скоро вы заметите, что математика сама начинает выстраиваться. Поэтому я инвестирую только в те проекты, с которыми бы радостно возился и в качестве бесплатного консультанта.

А. Н.: Правило хорошее. Но вы им руководствовались с первых дней в бизнесе или все-таки жизнь оказалась сложнее?

Т. Ш.: Мне повезло. Мой первый бизнес был исключительно фармацевтическим, но меня волновало не это, а возможность удовлетворить жуткий дефицит лекарств. В 1990-е годы с ними было очень трудно, а мне удавалось их находить. Это был азарт – сделать так, чтобы к маленькому киоску внутри огромной аптеки стояла гигантская очередь. Вся Москва съезжалась именно туда. Тогдашний драйв трансформировался в маркетинговые знания, именно в этом направлении я себя и нашел. Во всех своих компаниях я беру на себя стратегический и любой другой маркетинг, операционный менеджмент – не мое. Поэтому я считаю, что ни дня в своей жизни не работал. Помню, что когда в группе компаний «36,6» структура разрослась настолько, что ты на тягучем совете директоров тратишь часы на обсуждение того, как этот самый совет будет заседать и в каком порядке мы начнем обсуждать вопросы, я понял, что уже работаю, пора искать что-то другое. А тут как раз стали появляться новые проекты. Например, дополненная реальность в компании ARROUND и продовольственный бизнес. Я понял, что могу создать что-то, чего еще не существует. Пока удается.

А. Н.: Аптечным бизнесом вы заниматься перестали?

Т. Ш.: Не то чтобы совсем. Есть чудесная структура, которая называется «Инфо-Аптека», это софт или платформа, и на ней сидят 3000 независимых аптек. Мы стараемся помогать небольшому бизнесу, получать те же преференции, что и у крупных сетей, стыкуем их с производителями, даем инструменты, позволяющие правильно выстраивать систему ценообразования, конкурентную политику и настраивать много других нюансов. Для меня это еще и дело совести. Когда мы активно занимались слияниями, много небольших сетей волей или неволей были задеты, они страдали от наших действий. Лес рубят, щепки летят, но сейчас пора возвращать.

А. Н.: Врожденное чувство справедливости – это очень ценно. А какой из ваших проектов драйвит вас больше всего?

Т. Ш.: Мое любимое детище – бренд «Лошадиная сила». От этого не уйдешь. Туда вложена душа. И мне нравится, как проект развивается. Мы 10 лет номер один на косметическом рынке. Это круто. Кто бы нас ни пытался атаковать, какие бы PR-кампании против нас ни заказывали, как мы были номер один в первый год, когда вышли, так продолжаем лидировать. И естественно, «Хлебосольное подворье Григория Лепса» – это совершенно новое для меня направление. Мы с Григорием начали с того, что выпустили водку «Лепс», которая, я бы сказал, произвела фурор на рынке. Она сразу вышла на второе место по продажам в тех сетях, где была поставлена. Это не может не радовать. Но водка – это водка. Коллекция продуктов и напитков для праздничного застолья – еще интереснее. Мы начали совмещать крафтовые методы приготовления с масштабным производством. Сперва взялись за бакалею, нашли в Армении завод, который сможет по нашим технологиям и рецептурам полуручным способом производить в огромных количествах нужную продукцию. У нас баклажанная икра делается из баклажанов, печенных на огне. Запах дыма и ни единого консерванта. Мы контролируем все – от анализа почвы до последней баночки. И уже есть партнеры, которые могут с нами это воплощать в жизнь. Сейчас мы развиваем собственное производство. Линия пельмешек, хинкали и всего остального из настоящей мраморной говядины, а не как обычно у нас бывает. И мы видим, что людям нравится. В бакалее у нас уже 64 товарные позиции. Все натуральное, так что этим очень приятно заниматься.

А. Н.: Из того, что вы сказали, можно понять, что этот рынок в России не очень честный. Насколько написанное на этикетке отличается от того, что внутри?

Т. Ш.: Смотрите, в эту чашку кофе можно бросить какой-то редкий листок дорогостоящего растения. А можно бросить соринку от этого растения. И в том, и в другом случае у вас есть право написать, что в кофе оно есть. Или пельмени, на них часто пишут, что они из оленины. Проверяем: да, оленина там тоже есть, она идет последней в списке, а свинины, яиц, сои гораздо больше. Так вот, мы всегда бросаем не соринку, а листок, и если пишем «оленина», то именно ее в пельмени и кладем. Никаких субпродуктов, только настоящие специи. Мы решили идти по этому пути – занимать ценовой сегмент «средний плюс» с качеством «суперпремиум». На мой взгляд, многие люди это быстро поймут и будут покупать наши продукты.

А. Н.: Вы уходите или почти уходите из такого вам привычного, знакомого и сверхмаржинального аптечно-фармацевтического бизнеса в историю, которая требует огромных временных затрат, серьезных капиталовложений, говоря, что удовольствие первично. Но давайте рационально, что еще ведет вас туда?

Т. Ш.: Рынок молока и молочных продуктов в Российской Федерации равен всему фармацевтическому рынку вместе взятому. При этом весь продовольственный рынок сегодня поделен между западными компаниями, то есть у нас есть иностранные гиганты и местные кустари. Больших российских игроков без западного участия практически нет. Бренды «Святой источник», «Россия» опять-таки принадлежат западным компаниям. И лично мне все это не очень приятно. Я совсем не против международной конкуренции, не против стратегических партнерств, но считаю, что у нас должны быть свои очень сильные игроки. Такого мы и собираемся вырастить. Маржа на этом рынке действительно многократно ниже, чем на фармацевтическом, зато его объем многократно больше. Финансовые перспективы здесь лучше, поэтому я считаю, что это был правильный, совершенно рациональный ход. Реакция потребителей и партнеров очень обнадеживает.

А. Н.: При этом ваш бизнес достаточно сложен. Разные производства, которые нужно все время контролировать, технологическая карта, логистика. Расскажите, как это все разрабатывается, кто за что отвечает.

Т. Ш.: В каждом направлении у меня есть партнер. Наверное, длинными одинокими ночами можно книги писать самому. И это будет хорошо. Когда же ты занимаешься бизнесом, очень важно найти партнеров, которые дышат тем же самым, которые так же трепетно относятся к проекту, как и ты, которые инвестируют в него все свое свободное время. И таких партнеров я нашел. Один – эксперт в производстве. Он может подойти к абсолютно новому станку, который он в жизни никогда не видел, и объяснить, где у него гаечка не так завинчена. На нем все технологические вопросы. Другой мой партнер много лет занимался продажами. Он построил хорошую дистрибьюторскую компанию, которая напрямую или через небольших посредников входит в 71 тыс. магазинов. Через него мы строим логистику. Третий партнер – финансист. Он против эмоций и верит только калькулятору, и это хорошо. А мы с Григорием про продукт: про то, что именно создать, какого он должен быть вкуса, как человек должен его воспринять. У Григория, который в первую очередь артист, есть хороший ресторанный опыт, и крафтовое производство продуктов он знает не понаслышке. Мне же отведена область маркетинга, базовых идей и концепций. Я про то, как сделать так, чтобы было и вкусно, и классно, и интересно, и любопытно попробовать. А если попробовал, то так, чтобы захотелось доесть до конца. А если доел до конца, то так, чтобы пошел и купил снова.

А. Н.: Это все на уровне алгебры или это чисто интуитивно?

Т. Ш.: Интуиция. В данной ситуации я ей доверяю. Но что такое интуиция? Это алгебра, закачанная в подсознание, которая выходит в виде каких-то решений. Если алгебры внутри нет, интуиция не сработает.

А. Н.: У вас есть претензия везде создавать что-то новое. Но вы пришли на один из самых старых рынков в мире – рынок фермерских продуктов и водки. Что здесь можно такого предложить, чего за пять тысяч лет не было сделано?

Т. Ш.: В этом же весь кайф. Я, конечно, люблю выходить на новые рынки, люблю их создавать. Сейчас мы с партнером фактически строим новую отрасль в фиджитал-реалити. Это соединение физического мира и цифрового мира, и так получилось, что мы опережаем не только кустарей, но и Facebook года на три – на четыре. Однако войти в так называемый алый океан и перекрасить его вокруг себя в голубой цвет – это очень классно. Нужно уметь создавать внутри перенасыщенного рынка что-то совершенно другое за счет эмоций.

А. Н.: Производители практически любых продуктов любят критиковать торговые сети. И правда, за последнее десятилетие многие агрохолдинги завидовали темпам роста ритейлеров. Есть ли у вас позиция на этот счет?

Т. Ш.: Знаете, будучи владельцем довольно-таки крупного ритейлера, понимая причины, по которым сети действуют так, а не иначе, я могу выступить в их защиту. Вернемся к фармацевтике. Многие считают, что аптечный рынок – страшное направление. С одной стороны, конкуренция большая. А с другой – невозможно ввезти свой новый препарат, невозможно поставить его на полку. Все требуют листинг. В то же время большинство аптечных сетей находятся за гранью рентабельности. Они берут эти листинги, они берут еще что-то, но остаются убыточными. Просто все съедают аренда, затраты, зарплаты и налоги. Да, сеть вынуждена брать эти входные, не потому что она такая плохая и хочет нажиться на несчастном производителе (который на этом рынке имеет тысячу процентов наценки). Просто по-другому экономика не выстраивается. И как производитель я должен понимать образ мыслей ритейлера. У меня с этим проблем нет. Я знаю, что им нужно, знаю, на чем они могут заработать, и сразу стараюсь им дать это. Так у нас получается хороший тандем. Бесполезно ругать сети, гораздо эффективнее сразу строить свою экономическую модель так, чтобы листинг уже был внутри нее. То же самое и с маркетинговыми бонусами, которые ты прямо или косвенно будешь платить, ваша система ценообразования должна учитывать их сразу. Тут не может быть сюрпризов. Помню, как одна винодельня выходила на «Магнит». Они сразу решили демпингнуть и показали свою минимально возможную цену. Ну а «Магнит», естественно, говорит: «Дайте мне от этой цены 30-процентную скидку». Потому что «Магнит» всегда так работает, им дают прайс-лист, и они 30% от стандартной цены должны убрать, по-другому не бывает. Дело тут не в том, что кто-то плохой, а ктото хороший, просто нужно изучать рынок, знать, с кем имеешь дело. Ваша система ценообразования должна учитывать разных ритейлеров. И идете вы к ним с разными прайс-листами, чтобы в итоге у вас везде была более-менее одинаковая цена.

А. Н.: Григорий Лепс, как я поняла, хороший бизнесмен. А какой он партнер?

Т. Ш.: Щедрый. А щедрость в любом направлении волей-неволей провоцирует повышение доходов. Как-то так устроено мироздание. Раньше для меня это было на уровне интуиции, а сейчас, когда законы квантовой физики стали доступны для широких слоев населения, мы понимаем, что это уже некие доказанные наукой вещи. То, что ты проецируешь во внешний мир, этот внешний мир так или иначе делает для тебя и твоего бизнеса. Если транслируешь в мир щедрость – у тебя возможностей для щедрости становится больше. Транслируешь в мир скупость – у тебя все начинает сжиматься. Конечно, щедрость и разбазаривание – это разные вещи. Щедрость заключается в отсутствии алчности. Щедрость заключается в отсутствии перетягивания одеяла. Щедрость заключается в отсутствии скупости к инвестициям. Можно сказать: «Нет-нет, положите на одну ложечку меньше». Это скупость в бизнесе. А можно: «Нет, давайте сделаем максимально качественный продукт. Давайте не будем на этом экономить. Пусть будет классно. Давайте готовить как себе». В этом щедрость. Себестоимость повышается, но это стократ окупится.

А. Н.: У вас несколько партнеров, если один из них окажется недостаточно щедрым, вся система может накрениться.

Т. Ш.: Я не подбирал себе партнеров, которые мыслят как-то иначе. Понятно, у нас могут быть разногласия в каких-то нюансах, но стратегически мы смотрим на мир одинаково. Для меня это архиважно. Для меня важно, чтобы партнер, сидя со мной за столом, пытался бы сделать так, чтобы он успел заплатить за стол до того, как я сам успею это сделать. И это само собой не хитрость, важно, чтобы это было от души. Если у вас все происходит именно так, то и в бизнес каждый старается внести максимум того, что у него есть. У меня достаточно краудфандинговый подход к любому делу. Благодаря дружбе сохранилось больше компаний, чем благодаря длинным договорам по английскому праву. Многие живут по неписаному правилу – нельзя делать бизнес с друзьями. Я живу с точностью до наоборот. Финансовые партнеры могут быть, но их дело – аудит, они имеют полное право хоть круглосуточно следить за счетом, но все маркетинговые, тактические и стратегические решения я буду принимать с друзьями, которым я прощаю мелкие неизбежные косяки, а они прощают их мне. Так мы не тратим огромное количество своего времени на общение с юристами, консультантами и прочими пиявками.

А. Н.: Сегодня у вас нет своих магазинов, но уже есть серьезные планы на будущее. Можете рассказать?

Т. Ш.: Я всегда смотрю в будущее. И стараюсь строить бизнес на вещах, которые облегчают людям жизнь. При этом все они должны быть конкурентоспособны. Много лет назад я первый в России – а может быть, в мире – сделал аптечную сеть, где не было заведующих. Полностью поменял принципы построения иерархии внутри аптеки, аптечной сети региона и уже глобальной сети. Сейчас я смотрю на ритейл, где происходит возврат от «гиперов» к магазинам у дома. Это первый и очень важный фактор. Второй – неразрешимая женская проблема «что мы будем есть на ужин и на завтрак». Возвращаясь с работы, она должна заехать или зайти куда-то за тем, что не входит в большой пул продуктов, купленных в гипермаркете в выходные. И вот она, уставшая, набирает пять килограммов, что не очень приятно, даже если магазин совсем рядом. Как ей помочь? Размышляя над этим, я пришел к выводу, что надо приблизить магазин максимально близко. Поместить его в подъезд. Моя идея в том, чтобы создавать цифровые брендированные магазины «Хлебосольное подворье Григория Лепса» с доверительной или вендинговой системой продаж. В них будут наши фирменные продукты, и мы не сомневаемся, что люди захотят их пробовать еще и еще. Я недавно был в Нью-Йорке, изучал, что делает Amazon, встречался с компаниями, которые занимаются машинным зрением. В принципе, особых технологических преград нет. Но мне нужна суперпростая история, которую можно поместить в каждый закрывающийся подъезд. Вы идете с работы, нажимаете две кнопки и берете все, что вам нужно. А еще там же будет доставка крафтовых продуктов под заказ. Хотите стейк на ужин? Завтра в семь вечера он будет в холодильной камере в специальной ячейке у вас в подъезде, свежий и вкусный. Это простое дизайнерское мышление, которое включается, когда задаешь себе правильный вопрос. В нашем случае – как облегчить жизнь большинству женщин. И это гораздо лучше и в каком-то смысле надежнее для женщины, чем доставка измученным, низкооплачиваемым курьером, которого приходится пускать к себе в дом. Многие люди (особенно женщины с детьми) вообще не готовы открывать дверь чужим мужчинам. Да и какая энергетика у еды, которую вам принес взмыленный от пробежек через всю Москву, ненавидящий свою работу человек? Иметь дело с цифровым аппаратом в подъезде проще и приятнее, а загрузить этот аппарат дешевле, чем загрузить десяток курьеров.

А. Н.: Как изменится вся эта индустрия за несколько лет?

Т. Ш.: Нью-Йоркская выставка NRF была практически полностью посвящена цифровой торговле и дополненной реальности. Все идет туда, куда мы уже пришли. В дополненной реальности мы, не побоюсь этого слова, лидеры. Уж на российском рынке точно. И вот у нас есть два параллельных проекта, которые в какой-то момент смогут поддержать друг друга. У нас будет серьезное конкурентное преимущество в цифре, но мы понимаем, что туда смотрит весь ритейл. Практически все сети открывают сейчас интернет-магазины. Слава «Утконоса» многим не дает спать. И это правильно. Но если мы поставим магазин у человека в подъезде, он сделает выбор в его пользу. Аутизм развивается. Мы все переходим жить в телефон, этого не изменишь, но мы знаем, как к этому приспособиться. Отвечая на ваш вопрос, скажу, что любой ритейл будет более цифровым и одновременно более эмоциональным. Маленькие магазины постараются предложить какой-то особый сервис, что не исключает появления новых форм гипермаркетов с клубной системой и упором на впечатления. Правда, когда человек из Walmart посмотрел, что происходит в Amazon, он сказал: «Даже если они будут бежать нам навстречу, мы будем догонять их лет пять». Так что ждите новых форматов на стыке физического и цифрового мира.