Время наследников

В ближайшие годы около 5 трлн долларов, находящихся в доверительном управлении, перейдут от своих нынешних хозяев к их наследникам. Для большинства обеспеченных семей это очень болезненный этап, потому что, как правило, фамильное состояние много лет назад создавалось одним человеком, а затем оно достается тем, кто просто пожинает плоды. Очень редки случаи, когда представители разных поколений в равной мере вносят свой вклад в семейный капитал. Так что практически у любого клана есть патриарх, который заработал солидные деньги и которому принадлежит доминирующее положение в семье. Тем не менее обязательно наступает время, когда созданный им бизнес и активы должны быть переданы наследникам. Обычно управление бизнесом делегируется еще до смерти патриарха, но созданное им богатство – уже после его ухода из жизни.

Оба процесса, как можно себе представить, сопряжены с определенными сложностями. Передача бизнеса – это процедура, которая, скорее всего, растянута во времени, потому что некоторые члены правления чаще всего относятся к семье и хорошо знакомы с тем, что происходит в компании.

Проблемы возникают с наследниками. Скажем, у патриарха четверо детей, из которых двое принимали деятельное участие в бизнесе, а двое – не ударили пальцем о палец. Так что было бы совершенно несправедливо разделить компанию на четыре равные части. Для советников, обслуживающих такую семью, очень важно уметь предложить решения, которые позволили бы управлять передачей активов в подобном случае. Бывают и другие сложности. Например, в некоторых странах существуют законодательно установленные жесткие правила, регламентирующие порядок передачи активов по наследству, – там нет выбора. Скажем, законом предписано, что жена получает одну четверть наследуемого состояния, а три четверти делятся между детьми. Но даже если эти страны полагают, что подобные законы справедливы, это вовсе не означает, что их нельзя обойти. Очень важно, чтобы советники начинали работать со своими клиентами на самой ранней стадии, чтобы успеть построить эффективные трастовые структуры.

Прежде чем приступить к их созданию, консультант выслушивает и принимает во внимание все пожелания и потребности клиентов. После этого такие трасты довольно просто и технологично структурируются и исполняются, поскольку они относятся к частному инструментарию и не подлежат вмешательству и контролю со стороны государства.

Закон интеграции

В private banking все строится на взаимоотношениях – мы всегда находимся рядом с клиентами. Достаточно скоро капиталы начнут менять своих владельцев, и уже сегодня мы должны вовлекать в свою орбиту представителей новых поколений обеспеченных семей. Потому что они станут нашими клиентами через 10–20 лет и будут принимать решения. И те банки, которые это не упустят, окажутся победителями. Каждый раз во время ежегодной ревизии отношений с клиентом наши ведущие менеджеры и специалисты по финансовым продуктам помимо прочего обязательно разговаривают о его семье. Никого не пропуская, мы подробно обсуждаем всех родственников: чем они занимаются, как сейчас связаны с клиентом, участвуют ли в бизнесе.

Однако надо признать, что индустрия wealth management и private banking отличается очень и очень большой фрагментированностью. Лидер рынка владеет лишь незначительной его долей. Конкуренция в этом секторе всегда была очень серьезной, и для нас она не в новинку. Здесь не существует какой-то заведомо выигрышной модели. Все зависит от того, способны ли вы предложить вашему клиенту необходимые для него услуги и продукты именно в нужный момент. Когда некто уже стал клиентом банка, особенно крупного диверсифицированного, потерять его будет довольно сложно. Чтобы разрушить отношения, вы должны совершить какие-то очень грубые ошибки. Ведь банк и клиент по-настоящему интегрируются друг с другом. Допустим, вы создали свой семейный траст при помощи банка, инвестировали через него свои деньги в долгосрочные портфели, вложили через него средства в низколиквидные долгосрочные фонды, вы кредитуетесь в этом банке, ваша компания кредитуется здесь же, вы пользуетесь аналитической поддержкой и консультациями специалистов этого банка и зависите от них. Таких банков у клиента может быть несколько, но это не меняет сути дела. Мы скорее конкурируем за внимание клиента, нежели конкурируем друг с другом. К тому же большинство частных банков теряют свой фокус. Они фокусируются на рентабельности, а не на клиенте.

Портрет клиента

Состоятельный россиянин по большому счету не отличается от состоятельного турка, румына или британца. Гораздо важнее, на какой стадии цикла создания богатства находятся эти люди и каков уровень их богатства. Именно этими двумя характеристиками обычно определяется портрет клиента – его потребности, его поведение. Возьмем для примера какого-нибудь молодого предпринимателя в России. Так вот, он имеет совершенно такие же потребности и запросы, как и любой другой схожий с ним предприниматель в Европе. Оба нуждаются в кредитах, для них важны соответствующие финансовые услуги и консультации, но у них нет свободной наличности, чтобы передать ее вам в управление. Поэтому к такому клиенту вы должны проявлять несколько иной подход. Очевидно, что частные банки обязаны быть максимально гибкими, чтобы суметь понять все эти потребности и оказаться готовыми обеспечить такого клиента соответствующими продуктами и услугами, а не только думать о том, какие продукты вы хотите ему продать. Универсальная модель private banking заключается в привлечении клиента в нужное время и удержании его у себя в будущем.

Если говорить в общем, то в России пока очень «молодое» богатство. Например, средний возраст российских миллиардеров, вероятно, самый низкий в мире. И в подобном положении есть как свои преимущества, так и определенные вызовы. Средний возраст наших российских клиентов находится где-то в районе 45 лет. Наши американские клиенты старше – им за 50. Но и те и другие, даже если они уже успели заработать очень крупные капиталы, по-прежнему находятся на этапе создания богатства. Иными словами, они продолжают зарабатывать. Как только они получают ликвидность, сразу направляют ее в бизнес.

Потери и находки

Прошлое десятилетие, с точки зрения инвестора, было потерянным. Если вы посмотрите на динамику индекса S&P 500 за последнее десятилетие, то увидите, что в начале 2000-х он был примерно на том же уровне, что и сегодня. То есть показал нулевой прирост за 10 лет. Если вы посмотрите на российский фондовый рынок за тот же период, то, вероятно, картина будет иной. В 2000-е в России были созданы огромные состояния. Я не думаю, что прошлое десятилетие для России было потерянным. И определенно, это десятилетие не было потерянным для людей, которые заработали в эти годы здесь свои миллионы. В 1998 году Россия прошла через кризис. В 2000 году началось восстановление, а в 2001-м – уверенный рост. Повторюсь, за прошлое десятилетие в России были созданы громадные личные состояния. Мы надеемся, что эта тенденция продолжится.

Отцы и дети

Дети богатых россиян более глобализированы. Как правило, они получили образование где-нибудь за границей. Они гораздо лучше понимают, как все устроено и работает в мире. У них гораздо более сильные личные амбиции, чем у отцов. Если сыну сегодня около 30 лет, это означает, что его отцу – 50–60. Бизнесмен в таком возрасте, скорее всего, начинал карьеру еще в перестроечный период, а потом сумел развить свое дело в условиях новой формы капитализма. Как правило, их дети не унаследовали бизнес, но продолжали семейное дело, за которое им предстоит отвечать в будущем. И хотя отцы весьма хорошо управляли компаниями, это совершенно не обязательно означает, что они стремятся сделать свой бизнес глобальным. Что касается представителей молодого поколения, то они сегодня не готовы довольствоваться только тем, что перейдет им по наследству. Это самая большая разница, которую я вижу между представителями разных поколений российских обеспеченных семей.

Ошибка патриарха

Одна из наиболее существенных возможностей для приложения сил участников индустрии private banking в России на ближайшие 10–20 лет состоит в исправлении и предупреждении ошибок, которые могут наделать патриархи при передаче активов наследникам. Ведь у них нет необходимого опыта. Первая ошибка – когда состояние передается только потому, что кто-то умирает, в то время как жена и дети создателя богатства были с ним имущественно разъединены. И после того как человек уходит из жизни, его активы передаются наследникам без какой-либо предварительной подготовки, без обучения, без процесса внутри семьи. Это очень большая ошибка, потому что в этом случае процесс передачи наследства и дальнейшее управление богатством гарантированно будут нерациональными.

Ошибкой также будет не включать членов семьи в процесс создания и управления капиталом. Мы увидим такие примеры. Полагаю, правда, что российские состоятельные клиенты большей частью уже предприняли определенные шаги по структурированию своих активов. Но главным образом эти шаги были продиктованы необходимостью налоговой оптимизации. Они рассуждали примерно в таком ключе: «Так, я сделаю офшорную компанию здесь, офшорную компанию там, сэкономлю на налогах здесь, сэкономлю на налогах там». Какие-то структуры такого рода создавались, может быть, 20 или 15 лет назад, что-то менялось, но, вполне вероятно, ими по большому счету не управляли. А сегодня эти структуры больше не являются релевантными. Возможно, они уже не отвечают своим задачам и с точки зрения налоговой оптимизации. Поэтому не исключено, что в этой области есть еще одна благоприятная возможность для частных банков. При этом консультантам необходимо действовать таким образом, чтобы они создавали управляемый процесс наследования. Потому что активы могут находиться как в вашей стране, так и за ее пределами.

Если бы я давал короткий совет, я бы призвал не столько к созданию трастов и фондов, сколько к тому, чтобы люди начали планировать. Завершением этого процесса, возможно, будет траст. Подчеркиваю, возможно. Может быть, это будет фонд. А может быть, клиенту вообще лучше ничего не делать.

Дорогая опека

Нижний порог входа в наш банк – 25 млн долларов ликвидных активов. Величина счета начинается с 10 млн. Такая нижняя планка обычно означает, что сумма чистых активов, принадлежащих клиенту, составляет несколько сотен миллионов долларов. Этот уровень установлен не потому, что мы снобы или ведем себя избирательно. Причина в модели нашего бизнеса. Эта модель – «опека» клиента пятью различными специалистами, проведение регулярных пересмотров стратегии – просто не оправдывает себя, если у банкира будет 200 клиентов с 1–2 млн долларов у каждого.

Еще одна причина заключается в том, что инвестиционные решения, которые мы предлагаем, сами по себе имеют определенные требования с точки зрения минимальной величины вложенных средств. К примеру, вы не можете инвестировать в хедж-фонд меньше 250 тыс. долларов. Если у вашего клиента есть только миллион, то инвестировать 250 тыс. долларов в какой-то один хедж-фонд было бы безответственно. Таким образом, наши минимальные требования к капиталу вытекают из модели.

Идеальная саморегуляция

Российским клиентам не нравятся хедж-фонды – это большая ошибка. У хедж-фондов довольно плохая репутация, которой, я думаю, они в действительности не заслуживают. S&P 500 за прошлое десятилетие показал нулевую доходность, тогда как хедж-фонды за это же время заработали по 65–75%. И они продолжают обыгрывать индекс. Но владельцы крупных состояний сегодня напуганы.

Это правда, что хедж-фонды не настолько прозрачны, насколько хотелось бы клиентам. Но доверие к этим институтам вернется. Подумайте о том, кто создает хедж-фонды. Самые блестящие и успешные финансовые управляющие мира. Так что обычно к ним присоединяются наиболее талантливые помощники. Хедж-фонды, как правило, изначально формируются самим основателем за счет его собственных средств. Это тоже очень важно. И наконец, управляющий хедж-фондом зарабатывает деньги, только если он инвестирует успешно. Я соглашусь с тем, что регулирование хедж-фондов должно измениться в ближайшие годы. И это обязательно произойдет – соответствующие процессы уже запущены. Но в этом секторе действует процесс саморегулирования.

Управляющий зарабатывает, если он эффективен, и теряет свои собственные деньги в случае ошибок. Разве это не отличная система? По крайней мере до тех пор, пока в ней заправляют блестящие профессионалы и умные люди.

Бесплатный совет

Если бы я был привлеченным консультантом, я бы посоветовал любому банку делать так, как сейчас делаем мы в Citi. Но не у любого банка есть для этого возможности. Поэтому общая рекомендация такова: попытайтесь сфокусировать свои усилия на том, чтобы максимально завладеть сознанием вашего клиента. Когда вы будете владеть большей частью его сознания, вы в конечном итоге будете владеть и самой большой частью его бумажника. Под словом «бумажник» в данном случае я имею в виду не капитал, который передается в управление, а самую большую долю комиссионных, которые он платит своему банку. Если возможности вашего собственного банка не позволяют это сделать в максимальном объеме, делайте это в партнерстве с кем-нибудь. Но при этом вы должны оставаться ключевой фигурой, которая непосредственно взаимодействует с клиентом. И конечно, задавайте ему вопросы.

Вы должны знать своего клиента. Для этого требуется время. Он прислушивается к вам, если вы говорите какие-то разумные вещи, существенные для решения его задач и удовлетворения потребностей. Так что не следует, например, предлагать активному молодому предпринимателю долгосрочные инвестиционные продукты. На этом этапе у него может не быть свободной ликвидности для их покупки или его не вдохновляет перспектива 10–15-процентной прибыли на инвестицию. Капитал молодого бизнесмена слишком дорог.

Так что, если вы частный банк и хотите предложить клиенту обсудить инвестиции в какие-то замечательные финансовые продукты, прислушайтесь к тому, чего хочет он. Клиент дает вам понять очень четко – будь то выражением лица или прямо словами, – что ему нужна экспансия, ему нужен капитал, он стремится к росту. В этом случае ваша первая реакция должна быть такой: «Да, конечно, сэр, я понимаю вас. Расскажите мне о вашей стратегии, о своих планах на будущее, что вы собираетесь делать».

После таких слов клиент будет говорить с вами часами. Но попробуйте вы только заговорить с ним о хедж-фондах, и он не будет вас слушать более двух минут. Проанализируйте информацию, которую вы получили во время разговора. Проконсультируйтесь со своими партнерами, с коллегами, с другими специалистами в вашем банке, если они есть. В общем, постарайтесь понять, где такая компания, как ваша, могла бы быть полезна клиенту. Возможно, это не кредитование, потому что у вас нет соответствующих ресурсов, и не сопровождение сделок в области слияний и поглощений, потому что в вашей структуре, быть может, нет инвестиционного банка. Но не исключено, что вы могли бы обеспечить его компанию самыми современными и продвинутыми системами управления денежной наличностью. Главное – быть уверенным в том, что вы обсуждаете с клиентом темы, которые выбрал он.