Отцы

В силу объективных исторических предпосылок точкой отсчета формирования крупного частного капитала в нашей стране условно принято считать 90-е годы прошлого века. Путем несложных вычислений получаем, что первичный частный капитал в России как раз сейчас проходит некий Рубикон зрелости, а следовательно, его основатели, опять же усредненно, входят (либо уже вошли) в уважаемый, умудренный опытом возраст 60+.
На примере Газпромбанк Private Banking могу сказать, что у нас в сегменте примерно 30% клиентов в возрастной категории 60+ (причем на них приходится около 40% всех AUM). Еще 25% – это клиенты в возрасте от 50 до 60 лет (которые держат еще 25% всех AUM). Иными словами, на две эти категории приходится порядка 65% всех активов. С одной стороны, очевидна «зрелость» капитала в России. И вроде бы действительно уже вопрос передачи капитала преемникам должен быть актуальным.

Но тут на авансцену выходит такой аспект, как российский менталитет. Ведь мы говорим о передаче капитала первого поколения. А это люди, которые нажили очень многогранный жизненный опыт, успешно переломали не один кризис и привыкли рассчитывать в первую очередь именно на себя. Для них роль личности, то есть непосредственно их роль была и будет определяющей во всем, в том числе в сохранении и приумножении капитала.
Это не единственное, что можно рассказать об отцах-основателях первого поколения капитала. Из моего личного общения с ними могу сказать, что это интереснейшие люди с самым широким кругозором (хотя нередко и не с самым простым характером), имеющие доступ к информации, передовым медицинским технологиям, по-хорошему очень внимательно следящие за собой и своей формой, живущие, как правило, самой активной социальной жизнью (бизнес, культура, искусство, коллекционирование, меценатство, спорт и т. д. и т. п.), наполненные буквально физически ощущаемой пульсирующей через край жизненной энергией (и в 60, и даже в 80 лет).

Иными словами, эти люди намерены жить долго и счастливо и совсем не планируют сдавать свои позиции и бизнес-полномочия.
Безусловно, все сказанное отнюдь не отменяет простых и незыблемых фундаментальных истин: все в нашей жизни скоротечно и время – ценнейший ресурс.

Дети

Вполне естественно, что каждый человек, неважно, представитель топ-100 Forbes или простой рядовой гражданин, стремится дать своим детям лучшее начиная со школьной скамьи. Конечно, каждый хочет видеть своих детей счастливыми и успешными.
Но, как мы все знаем, «сани надо готовить с лета». Если на любого, самого талантливого молодого человека внезапно навалить бремя управления бизнесом (где ничего легкого априори не бывает), со всем многообразием специфичных особенностей, регулированием, конкурентами и многим другим, очевидно, что успех и дальнейшее развитие бизнеса в такой ситуации если и случится, то «не благодаря, но вопреки».

Совсем другое дело, когда будущего наследника готовят, вводят в бизнес загодя, ведут по иерархической лестнице, давая почувствовать суть бизнеса и, главное, понять, насколько это вообще «про него». На примерах некоторых известных семей в нашей стране мы знаем, какие положительные плоды дает такой консистентный подход. Но так бывает далеко не всегда.

Как показало исследование «Портрет владельцев капитала в России – 2021», проведенное Цент­ром управления благосостоянием Московской школы управления Сколково, большинство патриархов часто не допускают к бизнесу своих детей, чрезмерно контролируют менеджмент. Они не осознают разницу взглядов с детьми, не думают, что семья может быть не готовой к принятию бизнеса после их смерти. Согласно исследованию, передать контроль семье в будущем планируют только 10% владельцев первого поколения и 14% – второго поколения, а нанять менеджеров со стороны хотели бы 47 и 52% соответственно. Это еще раз показывает молодость и специфику института преемственности в России.

Как ни банально прозвучит, но наличие какой-либо стратегии априори гораздо лучше ее отсутствия. По сути, в первом приближении определение стратегии наследования – это емкий процесс, начинающийся с набора концептуальных и прикладных технических вопросов, взвешенно ответив на которые можно приступать к выбору правильной юридической оболочки и инструментария.

Банк

Один простой факт: история private banking как института в той же Швейцарии насчитывает более 200 лет. В России – немногим более 20. И если все основные банковские/инвестиционные/страховые/lifestyle/цифровые функции у ведущих российских private банков, на мой взгляд, развились уже даже лучше западных аналогов, то опыта передачи капитала во втором-четвертом поколении у нас пока просто нет.
Крупнейший частный капитал, как правило, закрывает эти вопросы при помощи западных провайдеров (посредством трастов и подобных структур). Но и некоторые подразделения private banking крупнейших российских банков начали осваивать это направление, причем стремительно.

Однако в целом в области наследования капитала/бизнеса в нашем сегменте еще только зарождается масштабный эволюционный переход от отлаженного этапа качественного транслирования потребности клиента тщательно отобранным внешним контрагентам к попыткам самостоятельно закрывать данный вопрос in-house. Какая именно модель передачи состояния станет оптимальной для российских клиентов private banking – вопрос пока открытый. Ведь тематика выходит далеко за рамки технической передачи доступа наследников к счетам. Тут и учет интересов широкого круга лиц, и правила/ограничения управления/распределения капитала и многое другое. И здесь мы будем искать оптимальные пути решения вопросов наследования и строить эффективные модели передачи капиталов в синергии с клиентами и членами их семей, отталкиваясь от их потребностей и учитывая все нюансы.

Как это ни парадоксально, похоже, именно качественное предложение должно родить тут здоровый спрос. А коль скоро данный вопрос однозначно находится на стыке практического международного опыта и глубинной юридической экспертизы, я не исключаю, что появится некая гибридная модель, когда подобные запросы будут комплексно закрываться банками во взаимодействии с отдельными провайдерами тех или иных узкоспециализированных услуг (в частности, юридических).

Одно могу сказать наверняка: российские банки, четко понимая, что private banking в контексте обсуждаемого вопроса – это история про развитие не просто «долгосрочных отношений с клиентом», но и достаточно жесткая конкурентная борьба за, если угодно, всю «персональную экосистему» клиента (семья, бизнес, партнеры/друзья, наследники и т. д.), уже не первый год активно развивают весь спектр возможных сопутствующих нефинансовых сервисов, нацеленных как раз на формирование максимального количества «нейронных связей» «экосистемы клиента» с банком.

И тут не без гордости могу заметить, что Газпромбанк Private Banking явно преуспевает. Уже не первый год мы получаем награды за лучшие программы для членов семей и наследников капитала на рынке private banking в России.

Сергей Потапейко, исполнительный вице-президент, начальник Департамента частно-банковского бизнеса Газпромбанка.