Экономическая среда под воздействием кризиса стремительно меняется. Становится другим и представление клиентов, банкиров, инвестиционных управляющих и консультантов об экономике, инвестициях, требованиях к инфра­структуре и качеству обслу­живания. Устойчивый тренд развития индустрии private banking & wealth management (PBWM), характерный для последних нескольких десятков лет, начинает смещаться. Изменяется не только подход к риску при размещении капиталов, но и трансформируется представление о формате взаимоотношений клиентов и банков. Достаточно долго консервативная модель классического PBWM оставалась неизменной. Построенная более ста лет назад и сосредоточенная на семейных капиталах, выведенных из бизнеса, модель, отсекая все лишнее (дополнительные затратные услуги и сервисы), была сконцентрирована на наиболее доходном формате взаимоотношений с клиентами – управлении активами (благосостоянием). Устойчивость рынка и характеристики капитала предполагали возможность долгосрочного инвестирования и стабильность получаемых доходов. В представлении большинства потребителей и профессионалов рынка за эти годы сформировались устойчивые стереотипы – эталоны качества, к которым нужно стремиться: лучший private banking находится в Швейцарии, деньги должны размещаться в инвестиционные продукты, открытая архитектура и диверсификация активов – оптимальный способ размещения капиталов, офшорные компании – самая безопасная и удобная организационная форма. Все ли утверждения справедливы сейчас? Что нового привнесла турбулентность последних лет на рынок?

Камертон кризиса

Клиент индустрии PBWM в течение кризиса неожиданно для себя столкнулся с тем, что принцип «не клади яйца в одну корзину» несколько трансформировался в условиях понимания того, что даже разные корзины могут быть одинаково ненадежными. Многие клиенты, являвшиеся сторонниками консервативного смешанного подхода к инвестициям, потеряли деньги в стандартных стратегиях и начали пересматривать свои подходы к формированию вложений и рискам. В этих условиях классическое инвестирование, построенное на принципах открытой архитектуры, уже нельзя признать однозначно идеальным решением. Сегодня клиент хочет получать за свои деньги надежность и эффективность. Кризис, как камертон, выявил фальшивые ноты в звучании, обнаружил несоответствие ожиданий, обещаний и реальности. На смену «тучных» двухтысячных приходят прагматичные десятые.

В условиях снижения уровня доходности от инвестиционных портфелей клиенты начинают обращать внимание на факторы надежности и стоимости обслуживания. Это зачастую приводит к тому, что они требуют от банка эффективности и разнообразия супермаркета. Хорошего, дорогого, с индивидуальными консультантами, надежного, предлагающего качественные и действительно лучшие продукты. Но супермаркета. В этих условиях особую актуальность приобретает вопрос: могут ли крупные универсальные банки, работающие на совершенно различных рынках и оперирующие множеством финансовых инструментов, конкурировать со специализированными компаниями? Однозначно могут. Эффективность их работы и общий уровень конкурентоспособности зависят от возможности извлечения синергетического эффекта от сочетания возможностей, входящих в них различных элементов.

В итоге интегральность продукта и комплексность обслуживания не только отражают текущие клиентские предпочтения, но и становятся факторами успеха. Сама интегральность базируется на оптимальном сочетании традиционных банковских и инвестиционных продуктов и сервисов. Однако необходимо учитывать, что чувствительность HNWI к воздействию нематериальных факторов повышается. Доминирующим становится принцип социальной ответственности перед клиентами.

Современный банк ощущает со стороны клиентов, их представителей и независимых управляющих постоянно возрастающие требования к качеству обслуживания и надежности инвестиций. Сохранение капитала и формирование основ для его постепенного приумножения становятся отличительной чертой сегодняшних социально ответственных финансовых институтов.

Помимо надежности и прозрачности деятельности, у клиентов растет спрос на получение максимально широкого продуктового предложения. В этой связи продуктовый ряд современного банка должен включать в себя как элементы классического банковского обслуживания, ориентированные на HNWI, такие как премиальные кредитные карты, депозиты, кредитные продукты, брокерские и депозитарные услуги, так и инвестиционные стратегии с различным уровнем риска и доходности, построенные с учетом широкой географической и продуктовой аллокации. Индивидуально настраиваемые условия классического банковского обслуживания и управление активами, ориентированное на алгоритмическую торговлю и «идейные» фонды прямых и портфельных инвестиций, находятся в тренде последних изменений на рынке.

Интегральное предложение

В качестве одного из примеров эффективного позиционирования на рынке состоятельной клиентуры (HNWI и UHNWI) можно привести Русский Коммерческий Банк (Кипр) Лимитед, являющийся частью постоянно развивающейся внутри России и на международных рынках группы ВТБ. Географическое расположение банка – весьма важный фактор успеха, это объясняется тем, что Кипр традиционно является удобным и привлекательным местом для размещения капиталов и проведения различных операций многими состоятельными клиентами. Наличие устойчивых традиций обслуживания позволяет средиземноморскому острову сохранять определенную стабильность даже в условиях глобальной экономической неопределенности.

Основная задача РКБ состоит в оказании комплекса услуг и удовлетворении интересов клиентов группы ВТБ, осуществляющих свою деятельность и занима­ющихся инвестированием на международных рынках. Банк стремится к постоянному следованию интересам своих клиентов, находящихся как на Кипре, так и за его пределами, и ориентируется на удовлетворение их потребностей в качественных финансовых услугах.

В силу того, что большинство клиентов РКБ – действующие бизнесмены, невозможно представить банковское обслуживание, замкнутое исключительно в рамки отдельной ниши. (Однако специализация на ряде ключевых продуктов и услуг у банка, безусловно, остается.) Именно поэтому банк стремится формировать свое предложение с учетом деловых и частных интересов конкретного человека и с опорой на глубокую экспертизу в области управления благосостоянием и классического банковского обслуживания.

Построенная в РКБ модель wealth management учитывает широкую географию интересов клиентов, их активную позицию в выборе инструментов и механизмов решения поставленных задач, а также дает возможность пользоваться набором разноплановых банковских и инвестиционно-финансовых кейсов, которые, в свою очередь, позволяют конкурировать с грандами рынка.

В настоящее время в РКБ создана модель активного присутствия в городах и странах, где живут и работают клиенты: на Кипре, в Москве, в Лондоне. Знание местных рынков, учет специфики потребностей и предпочтений клиентов позволяет РКБ поддерживать достаточно высокий уровень кастомизации обслуживания.

В заключение можно отметить, что четкое следование базовым, основополагающим принципам клиентской политики и формирование интегрального предложения позволяет банкам с российским капиталом осуществлять эффективное позиционирование на международных рынках PBWM.