Универсальный дилетант

«Частный капитал имеет уши зайца, сердце лани и лапы гепарда» – гласит одна итальянская пословица из мира private banking. Примечательно и даже отчасти символично, что именно в Италии в 1472 году был основан самый старый частный банк – Banca Monte dei Paschi di Siena. Этот факт, на мой взгляд, придает дополнительное доверие профессиональной мудрости с Апеннинского полуострова.

Базовые принципы

Почти 20 лет, начиная с 2000 года, я проработал в индустрии PB&WM в Швейцарии и княжестве Лихтенштейн в самых разных банках. От старейшего частного банка Швейцарии Wegelin & Co., основанного в 1741 году в городе Санкт-Галлен в форме коммандитного товарищества/партнерства (так, например, в 2000 году полное название банка выглядело как Wegelin & Co. Privatbankiers, Gesellschafter Bruderer, Hummler, Tolle & Co.)1, до полугосударственного, полноценного универсального, но со специализацией, конечно же, на private banking банка Liechtensteinische Landesbank AG, основанного в 1861 году в городе Вадуц, чьи акции котируются на швейцарской бирже SIX Swiss Exchange с 1993 года. И при этом всем существует полноценный, отдельно взятый закон о LLB AG (Gesetz über die Liechtensteinische Landesbank (LLBG)), согласно которому доля государства в капитале LLB AG не может быть меньше 51%.

Тем самым я стал не только невольным свидетелем, но и сопричастником тех масштабных и глубинных изменений, которые претерпела индустрия PB&WM за последние 15–20 лет. Это касается как регуляторного поля и общих условий ведения бизнеса, так и изменений потребностей и желаний клиента, да и всего клиентского профиля в целом. Что неизбежно привело и к трансформации самого частного банкира/управляющего.

При этом есть, конечно, и некоторые незыблемые вещи, основы профессии, базовые принципы. В отличие от мнения г-жи Харрингтон, согласно которому отношения между частным банкиром и клиентом отличаются невероятной близостью, я придерживаюсь позиции, что всегда должна существовать здоровая дистанция. Нельзя переходить определенные границы, нарушать формальные и неформальные правила. И за это ответственность несет исключительно банкир. Так, например, нельзя пользоваться услугами (водитель и прочее), которые предлагает клиент. Никогда нельзя обсуждать клиента за спиной, даже среди коллег. Открытие хайнетом счета – это еще далеко не повод для радости и торжества. Пройдет первый год – останется ли человек довольным тем, как вы ведете дела, и сможет ли банк при этом заработать вместе с ним? Только тогда есть повод поблагодарить всех тех, кто был вовлечен в этот процесс. Продолжать можно еще долго.

В любом случае, насколько близки бы ни были отношения между клиентом и частным банкиром, они могут быть основаны только на глубоком взаимном доверии, которое нарабатывается годами и десятилетиями.

Равноправное общение

На этом месте я выскажу, может быть, одну крамольную мысль. Для выстраивания долговременных успешных отношений наряду с результатами управления, профессиональными компетенциями очень важную, если не центральную роль играет то обстоятельство, насколько комфортно, интересно и полезно хайнету общаться со своим банкиром или управляющим.

Клиенты private banking – это, как правило, очень успешные в разных областях люди и состоявшиеся личности. Для них (взаимное) доверие и равноправное общение очень дефицитно и от этого еще более ценно.

Данный тезис почти на 100% перекликается с тем, что высказала г-жа Харрингтон в разделе об отношениях с клиентом. «Для миллионеров, многие из которых окружены нетерпеливыми родственниками и подпевалами, возможность выговориться и обсудить личные проблемы со сведущим, тактичным и честным человеком сама по себе является ценной услугой».

И здесь уже на первый план выходят такие качества, как благонадежность, открытость, искренность, образованность, общий кругозор, сферы интересов и т. д.

В этом смысле я не разделяю, а точнее разделяю лишь отчасти, точку зрения г-жи Харрингтон, что «манеры и внешний вид на особом языке богатства должны выражать благонадежность, рассудительность и добросовестность». Исходя из моего опыта, это так, но далеко не в полной мере. Работая в частных банках, я встречал менеджеров, которые абсолютно не соответствовали общему представлению о том, как должен выглядеть частный банкир и как он должен себя вести. Но это не мешало им быть очень успешными. И наоборот.

С другой стороны, и это очень метко подметила г-жа Харрингтон, в отличие от адвоката или семейного врача, которые посвящены только в ограниченный круг вопросов, частный банкир должен знать все или предельно много, чтобы надлежащим образом выполнять свою работу. С этим я согласен практически на 100%.

И в качестве подтверждения хотел бы привести здесь следующий пример из реальной жизни. Был у нас клиент, который разместил все средства от продажи своего бизнеса (иначе говоря, дела всей жизни) в нашем банке, а это ни много ни мало более 330 млн долларов. Что примечательно, выручка от продажи бизнеса составила более 550 млн долларов; но 220 из них приходились на долю старшего сына клиента. И он был тоже не против разместить у нас свои активы. Однако владелец банка решил, что, учитывая наши размеры, а также из соображений concentration risk, нужно рекомендовать разместить эти средства в другом банке. Сын клиента послушался его совета, но при этом все равно оставил все структуры в нашей сестринской фидуциарной компании. Другими словами, для нашего небольшого банка это был действительно крупный клиент. Под него и его семью был создан полноценный семейный офис. Шли годы, все было хорошо, и все были довольны. И вдруг портфельные менеджеры заканчивают один год провальными –5–7% (в зависимости от выбранного портфеля и стратегии).

В портфелях на дискреционной основе клиент разместил более 200 млн долларов. Считайте сами. Дикость ситуации заключалась еще и в том, что за это клиент должен был заплатить более 3 млн долларов комиссионных. Зная нрав этого человека, никто не верил, что с ним удастся сохранить хоть какие-то отношения. И только наш владелец, видимо, понимая клиента лучше, чем кто-либо другой, смог убедить его остаться. Только в этот момент сотрудники поняли и осознали, почему шеф с самого начала и на протяжении всех лет вкладывал огромные ресурсы – как личные, так и корпоративные, как временные, так и материальные – в выстраивание более доверительных и всесторонних отношений как с клиентом, так и со всеми членами его семьи. Кстати, после всего этого наше взаимодействие с клиентом вышло на более высокий качественный уровень, в основании которого теперь лежало глубокое, проверенное годами не только радужных событий взаимное доверие.

Габитус банкира

И все же я в корне не согласен со встречающимися в книге сравнениями управляющих с духовниками или конфидентами. Или когда я читаю «…социальная работа для богатых» или «служение». Все это звучит как минимум наивно.

Также я не поддерживаю тезис, что «высококлассные специалисты выступают для своих клиентов отчасти в качестве коммерческих «сватов». За долгие годы работы в разных банках я ни разу не встречал доведенных до успешного завершения так называемых Club Deals. В некоторых банках существовали даже отдельные подразделения, которые пытались наладить бизнес Club Deals системно. В результате, как правило, требуемые для этого усилия и время не оправдывают гипотетического заработка. Такие проекты сильно растягиваются во времени, требуют поездок, личных встреч и постоянной вовлеченности и включенности, а заработок по ним зависит от массы никак не контролируемых факторов.

За все время работы я также не встречал никаких проверок на профпригодность или «преданность» со стороны клиентов.

Однако я был приятно удивлен, когда прочел в книге, как г-жа Харрингтон очень удачно и верно использует термин «габитус». «Если управление частным капиталом чем-то отличается от других видов профессионального обслуживания, так это широтой и глубиной габитуса», которому, по мнению Бурдье, «вряд ли вообще можно научить».

Действительно, успешный частный банкир должен обладать экспертным знанием и быть высококлассным специалистом в своем ремесле, но в не меньшей степени он должен обладать специфическими навыками в области социоэмоциональных, межкультурных и прочих отношений.

Здесь мне приходит на память другой случай из моей жизни и работы в Швейцарии. У меня есть очень хороший и добрый друг в Цюрихе – Джан Луиджи (полное имя состоит из восьми слов), а так просто Джани, бывший спецназовец Special Task Force, бывший очень успешный адвокат по семейному праву и на момент нашего знакомства управляющий ювелирного дома Gübelin в Цюрихе. По мне, так это самый «интересный» ювелирный дом в Швейцарии, с 1854 года остающийся в шестом поколении в собственности семьи Gübelin, один из мировых лидеров в области драгоценных камней, особенно сапфиров, изумрудов и рубинов, со своей обширнейшей частной геммологической лабораторией. Кроме того, компания – официальный дистрибутор многих уважаемых марок швейцарских часов. Например, Gübelin продает через свои немногочисленные филиалы в Швейцарии и за границей часы марки Patek Phillipe больше, чем сам Patek Phillipe через свою обширную сеть бутиков по всему миру.

Так вот однажды во время одного из наших разговоров с Джани у него в офисе на втором этаже (по адресу: Bahnhofstrasse, 36) он произнес следующую удивительную фразу: «Ты знаешь, наши профессии роднит одно качество, которым мы должны обладать помимо профессиональных знаний и навыков. Мы должны быть универсальными дилетантами в хорошем смысле этого слова». То есть знать и уметь если не все, то достаточно для того, чтобы вести частные беседы и различные переговоры на должном уровне, быстро ориентироваться в разных ситуациях. И в максимально разных областях. И я с ним сразу полностью согласился. Еще в далеком 2007 году я сам пришел к выводу, что успешный частный банкир должен быть не только профессионалом в своем деле, но и так называемым генералистом (der Generalist).

В заключение я хотел бы обратить внимание вот еще на какой один интересный и немаловажный факт. Отношение наших клиентов к активам, размещенным onshore и offshore, очень сильно различается, порой даже сильнее, чем отношение к частным и корпоративным активам. Так, к частным авуарам, размещенным, например, в Швейцарии, у наших клиентов, как правило, два основных требования: чтобы они сохранялись и очень консервативно управлялись.

Например, один участник русского «Форбса» разместил более 500 млн долларов более 15 лет назад в двух крупнейших банках Швейцарии через доверенного внешнего управляющего c одним-единственным условием: целевая доходность должна быть не меньше, чем годовая инфляция в одной из ведущих стран ОЭСР, плюс 1% (сейчас это уже не кажется слишком консервативно). Несмотря на то что управляющий в некоторые годы зарабатывал клиенту близкую к нулю и даже отрицательную доходность, последний всегда выражал недовольство, но ни разу не заводил речь о разрыве отношений.

Вообще на моей памяти за 20 лет ни один клиент не закрыл счет из-за плохой доходности или не перешел в другой банк из-за того, что в том новом банке сильно выше показатели управления.

В последнее время, однако, идет глобальная трансформация профиля клиента и его требований к банку, банкиру и управляющему. Клиент становится моложе, информированнее. Он хочет быть лучше теоретически и практически подготовлен в области инвестиций. И, самое главное, все больше и чаще хочет принимать инвестиционные решения сам. Но это уже тема для отдельного изучения.

Виталий Дашин, советник основателя Swiss Russian Forum Foundation / Swiss Russian Chamber of Commerce

Если вы гарантируете надежность второй стороны

Было очень интересно прочитать эту главу. Между собой мы, безусловно, таким опытом не делимся, вопросов из практики взаимоотношений с клиентами не обсуждаем, поэтому было любопытно почитать, улыбнуться в тех местах, где ситуация казалась узнаваемой.

Что хочется сказать в целом. В этой главе очень много внимания уделяется доверию между управляющим и клиентом, и я с этим согласна, действительно, в нашей профессии вопрос доверия ключевой, это вершина краеугольного камня, без которого невозможны взаимоотношения между клиентом и управляющим. Этот уровень доверия даже не как на приеме у врача, а еще больший: нам необходимо знать все: состояние здоровья, положение дел, планы, суммы на счетах – абсолютно все, чтобы правильно принимать решения, давать верные советы. Любая деталь может коренным образом изменить ситуацию. Поэтому доверие – то, что нужно выстроить, и это долгая, кропотливая работа, где мы смотрим на клиента, а клиент смотрит на нас.

В главе много говорится о том, что люди, которые обладают состояниями, очень подозрительны, это действительно имеет место быть, и только своими действиями, своим профессионализмом мы можем изменить это отношение. Большие состояния зарабатываются в том числе благодаря критическому мышлению. Сказать, что мы делаем что-то специально, чтобы повысить доверие, нельзя. Доверие приобретается только благодаря человеческим качествам управляющих – порядочности и честности. Такие качества сейчас зачастую диковинка. Но нам повезло найти сотрудников, которые обладают ими и ставят интересы клиентов подчас выше собственных. Честность и порядочность – главное, что должно быть в человеке, который управляет чужими деньгами. В тексте говорится о том, что мы знаем такие вещи о клиентах, которые на исповеди не всегда рассказывают. Это так. Что делаем с этой информацией? Никогда не обсуждаем ее ни с кем, она используется только для принятия решений. Почему еще сложно быть управляющим, потому что человеческие качества, которые очень редки, должны быть дополнены экспертностью во многих областях.

Что касается социальных связей управляющего, они очень важны. Нередко мы помогаем клиентам находить бизнес-контакты и совершать сделки. Клиенты друг другу не доверяют, но доверяют управляющему, и решение иногда буквально принимается после фразы «если вы гарантируете надежность второй стороны, мы заключаем сделку». Такое бывает довольно часто, когда запросы клиентов не выходят на общий рынок и обсуждаются в приватной беседе с управляющим, который, просто сопоставив потребности двух своих клиентов, связывает их между собой. Стороны обычно не хотят публичности, поэтому данный вариант наиболее удобен для каждой из них.

Верно в этой главе и то, что зачастую к управляющему обращаются не только с финансовыми вопросами, но и другими, выходящими за рамки финансовой деятельности, и мы тоже помогаем их решать. Если клиент обратился к нам с чем-то, значит, ему это нужно, значит, мы должны это сделать.

Отдельно нужно сказать о найме на работу и социальном бэкграунде управляющего. Действительно, поиск сотрудников непрост, поскольку далеко не все могут работать в нашей сфере, обретение нужных навыков зачастую случайно, вузы не готовят идеальных управляющих. Если человек приходит из семьи, где необходимые для этой работы ценности были изначально, это круто. Но, как правило, приходится выращивать специалистов.

Ольга Рыкова, генеральный директор УК «ВЕЛЕС Менеджмент»

Совсем другой контекст

Вопрос о том, насколько современные клиенты готовы «разоблачаться» перед управляющими, раскрывать им всю или практически всю структуру своих активов, а также о том, нуждается ли сам управляющий в этой информации, зависит от многих обстоятельств. От размера активов, степени их концентрации под управлением, количества клиентов у самого управляющего и, наконец, индивидуальных качеств как клиента, так и менеджера. Не будем забывать и о таком понятии, как «химия», которая должна возникнуть между ними.

Управляющий, или финсоветник, не всегда так глубоко погружается в клиента или, вернее было бы сказать, клиент редко допускает советника в такие глубины. Хотя в отдельных случаях, когда речь идет об особо крупных счетах, комплексе обслуживания и многолетних союзах, такое случается.

Нельзя не заметить, что рост популярности услуги advisory произошел не просто так, современные хайнеты действительно стали гораздо самостоятельнее в инвестиционных решениях. После нескольких кризисов их можно назвать профессионально подготовленными. К тому же они имеют доступ практически к любой информации, в том числе и узкоспециального характера. Однако им по-прежнему нужен профессиональный камертон или спарринг-партнер, чтобы подтверждать или отбраковывать те или иные идеи.

Для книги Брук Харрингтон и для нашей профессии в целом важна тема «глобальной тусовки миллионеров». Но представление о том, что все владельцы капитала очень похожи друг на друга, сильно упрощает действительность. Не только состоятельные, но и вообще все люди разные. И надо понимать, что миллионеры российского происхождения – это особая каста, к которой деньги пришли в последние 20–30 лет в результате известных событий, хотя, разумеется, за каждым кейсом стоит своя история накопления капитала.

Как бы то ни было, европейские миллионеры – это совсем другой контекст, связанный зачастую со старыми деньгами, принадлежностью к семьям и другим аспектам, которые совершенно не имеют значения в российской тусовке миллионеров. Крайне редки случаи, когда российскому сверхбогатому представителю элиты предоставляется возможность интегрироваться в европейский и американский высший свет. Поэтому глобальность тут весьма условная.

Значительно большим мне кажется сходство между европейскими и российскими финконсультантами. Очень многие мизансцены из книги Брук в различных интерпретациях имеют место в карьерах российских профи, хотя и здесь надо делать поправку не столько на разницу национальных менталитетов, сколько на разницу в истории денег.

Впрочем, одно обстоятельство останется общим для всех. Движение в онлайн и криптомир, на мой взгляд, обязательно продолжится, и это поменяет систему работы всех управляющих, сделает ее более вспомогательной и обезличенной. Но я не хочу верить и, в общем-то, не верю, что наши клиенты полностью откажутся от личного общения со своими финансовыми советниками, в том числе и потому, что им нужно на кого-то спускать пар и иметь грушу для битья. Это ведь так по-человечески.

Алексей Ищенко, генеральный директор General Invest