Качества для управленца


Екатерина Трофимова – о том, почему баланс между «работой» и «неработой» – вредная концепция; перфекционизме как излишестве и социальных стереотипах.

20.02.2021





  • В 2019 году я присоединилась к команде консалтинговой компании Deloitte, в которой сегодня возглавляю несколько направлений. В том числе отвечаю за сотрудничество с финансовыми институтами в России и других странах СНГ, за нашу исследовательскую работу в регионе, проекты по корпоративному управлению. Участвую в проектах по риск-менеджменту, рейтинговому консультированию и множестве других.
  • Главный аспект работы, который мне интересен и сейчас, – много­задачность. Мне достаточно рано стало понятно, что быть узким специалистом и работать над какой-то одной задачей, условно играть на одной шахматной доске, мне неинтересно. И работа в Deloitte привлекла тем, что я могу быть параллельно вовлечена в разноплановые проекты. Причем не только по их отраслевой направленности, но и с точки зрения географии, функциональных обязанностей. Например, я не только руководитель и куратор, но во многих проектах сама вовлечена в их выполнение. Это очень интересно, потому что мне кажется неправильным, когда по мере профессионального роста руководители «отрываются от земли».
  • Многозадачность в моей карьере была всегда. Но осознание того, что многозадачность мне интересна, пришло со временем. Мой профессиональный путь начинался в рейтинговом агентстве Standard & Poor’s (S&P), где работа в основном узкопрофильная. Но даже там с помощью карьерных кураторов, руководства многозадачность удалось реализовать. В том числе и это позволило мне проработать в S&P более 11 лет – долго по современным стандартам. Поэтому я всегда эту многозадачность искала. И в глобальных компаниях, таких как Deloitte, подобных возможностей, конечно, намного больше.
  • Мне сложно указать на что-то, что не нравится или раздражает в моей работе. Очевидно, на ежедневной основе у каждого есть определенные неудобства, несовершенства. Но осознание того, что вам это реально мешает, тяготит, приходит, только если вы не можете эту проблему так или иначе разрешить. Условно делегировать, перестроить процессы. Наверное, мне, к счастью, всегда удавалось находить решения. Например, обычно все говорят – даже люди, склонные к творческой работе, в том числе и в бизнесе, а это как раз мой случай, – что их традиционно тяготит бюрократия. Но с бюрократией тоже можно работать. Во-первых, эти задачи можно делегировать тем людям, которые от них испытывают реальное профессиональное удовольствие, а такие есть. Во-вторых, эти бюрократические процессы можно пытаться облегчить и оптимизировать. В этом случае к тебе должны прислушиваться. И те, кто отвечает за операционную часть, должны быть готовы идти на контакт. Очень важна позиция руководителя. Лично мне профессионально везло, что для моих рабочих проблем всегда находились определенные решения.
  • Петербург мне очень близок душевно. Это город, в котором я родилась и выросла. Я по нему скучаю, ищу возможности вернуться. Но это моя личная история. Я понимаю красоту Питера, но признаю, что есть множество других мест – природных и рукотворных, где не менее замечательно. Вообще, любимое место – это то, где ты сейчас. Если тебе дискомфортно, если это непреодолимо, если есть что-то, что тебя тяготит, то ты просто его покидаешь. И все – просто в этом месте больше не находишься. Место во многом определяют именно близкие люди рядом и атмосфера.
  • Может, времена перемен, в которые я росла, меня научили не мечтать о чем-то конкретном. Я никогда не двигалась по конкретному карьерному плану. Почти всех успешных людей, кого я знаю, объединяет одна-единственная черта: у них внутри есть какой-то двигатель, который не дает остановиться. Какая-то внутренняя энергия, жажда сделать. Я помню одно из своих первых собеседований на работу во Франции в конце 1990-х. Там мне тоже задали стандартный вопрос, кем вы себя видите через 10 лет. Как отвечать на такой вопрос, если еще незадолго до этого мы жили в абсолютно другой экономической реальности? До сих пор все вокруг нас меняется слишком быстро.
  • Моя способность прощать, помнить только хорошее, начинать с нуля помогает по жизни. Разный опыт, положительный и не очень, – это то, что тебя формирует. Я, например, выросла в коммунальной квартире в Петербурге. С точки зрения эффективности организации процессов коммуналка меня многому научила.
  • Вехи моей жизни – это прежде всего люди на моем пути. С профессиональной точки зрения переломным было поступление в ФИНЭК, который мне открыл мир экономики и финансов. А потом были Франция и Сорбонна.
  • Еще в ФИНЭКе, где я училась в середине 1990-х, стало понятно, что даваемых там профессиональных знаний явно недостаточно. Но я не смела и надеяться, что у меня будет такая возможность – учиться за границей. Однако мне удалось получить стипендию французского правительства на обучение. Большая удача, что меня тогда оценили, потому что количество стипендий было очень ограниченным. И даже после этого у меня оставались сомнения, справлюсь ли я и ехать ли мне. Семья, близкие меня очень тогда поддержали.
  • Я уехала в 1999-м. Одна. В абсолютно неизвестную страну. Французский язык для меня был вторым иностранным, поэтому я чувствовала в нем себя очень неуверенно. Все было для меня гигантским вызовом. В итоге все получилось. И это очень важная жизненная школа. Опыт жизни, учебы и работы во Франции во мне особенно развил качества адаптивности, открытости, коммуникативности, личной эффективности. Это одни из важнейших среди «софт скилз», которыми должен владеть любой руководитель, успешный бизнесмен: адаптивность, коммуникации, возможность слышать, открытость, способность принимать других людей. Когда ты оказываешься в совершенно новой среде, все эти качества обостряются.
  • Приход в S&P – переломный момент и пример того, как конкретные люди повлияли на мой путь. Речь о 1999 годе, когда на Западе никто особенно не видел перспектив в российском бизнесе. И то, что меня позвали в S&P сначала на стажировку, а потом и на работу, в значительной мере связано с верой в перспективы российского рынка и СНГ одного конкретного человека, моего нового куратора и руководителя. Дальше все зависело от меня, от моих результатов. Я проработала в S&P 11 лет – долгий по современным меркам срок. И моя карьера там сложилась хорошо: я прошла путь от стажера до директора направления. Руководила работой с финансовыми институтами в СНГ, вошла в европейское аналитическое управление. За это время появилось больше профессиональной уверенности (не путать с самоуверенностью). Мое профессиональное взросление произошло именно там. В те годы я сформировалась как эксперт и как управленец. И мой рабочий стиль и принципы во многом оттуда. Но нужно было двигаться дальше.
  • Сложно себя оценивать, но думаю, что как руководитель я максимально демократична. Я очень прислушиваюсь и открыта. Не авторитарна. Умею и хочу делегировать, что очень важно для построения команды. Не склонна к микроменеджменту, но обязательно точечно, выборочно контролирую даже в процессе, а не только результат. При этом я очень доверяю и верю людям. К сожалению, иногда это меня подводило, но не заставило пересмотреть свой подход. Мне кажется, что лучше, в том числе и для результата, иногда ошибиться в ком-то, чем потерять доверие ко всем. К счастью, допущенные мною ошибки в людях (а это самые тяжелые ошибки, и они были) не заставили меня не доверять всем.
  • АКРА была невероятно интересным проектом – из разряда тех возможностей, что случаются раз в жизни. Потому что, когда ты можешь сделать что-то с нуля, набрать команду, придумать концепцию – действительно по-честному и как считаешь нужным, – это дорогого стоит. Конечно, меня такая возможность подкупила. Я шла в проект именно для того, чтобы его создать. Был обозначен пятилетний план, но мы его перевыполнили с большим опережением – за два с половиной года. Дальше история превращалась в узкую специализацию, а не в многозадачность. Потому что при запуске ты придумываешь все: название, цвет стен, набираешь людей, пишешь концепт стратегии, ведешь переговоры с акционерами. И это безумно интересно. И я рада, что реально все получилось. Конечно, я всегда верю, что самое интересное еще впереди, но АКРА – это профессионально очень интересные три года моей жизни.
  • Может казаться, что яркий лидер замыкает на себе все. Я всегда исходила из другого принципа: ты как организатор должен построить команду и процессы так, чтобы, если тебя убрать из этой системы, она продолжала работать эффективно. Это как отношения с ребенком: по мере его взросления ты должен дать ему максимальную самостоятельность жить своей жизнью.
  • Я никогда не чувствовала над собой «стеклянного потолка» из-за того, что я женщина. То, что мне помогало, хотя иногда и мешало, было связано не с гендером, но с моими профессиональными и личными качествами. Именно так я и сама всегда оцениваю коллег и сотрудников. Вообще, в индустрии финансов достаточно много женщин, в том числе и на руководящих позициях. Возможно, это связано с тем, что финансы – одна из относительно гендерно нейтральных отраслей. Но я прекрасно понимаю, что в других отраслях это не совсем так, и проблема «стеклянного потолка» для женщин действительно есть.
  • Успех я измеряю двумя основными вещами – результатом и душевным комфортом. Именно в этой последовательности, если говорить о профессиональном успехе. Если речь о нерабочих вопросах, то душевный комфорт просто перемещается на первое место, а результат – на второе. Я всегда демонстрировала предпринимательскую инициативу, но реализовывала ее именно на наемной работе.
  • В предпринимательстве и работе по найму нет противоречия. Наверное, создание АКРА – самый яркий пример такого сочетания в моей карьере: я занималась созданием агентства, будучи лишь наемным менеджером. Но и на других местах работы у меня всегда были проекты, где я что-то делала с нуля. Например, даже в S&P, где я только начинала, активно участвовала в развитии агентства на российском рынке и в других странах СНГ. Кредитные рейтинги тогда были чем-то абсолютно новым для региона, что требовало вдумчивого разъяснения и продвижения. Для меня этот элемент созидания был всегда очень интересен.
  • Гендерная принадлежность – это только один из факторов, которые определяют наши различия. Разные мы все – мужчины и женщины. Но в работе я не разделяю работников по гендерному принципу, а всегда оцениваю профессиональные качества.
  • Профессионально я консерватор. Это проявление моей профессиональной деформации, так как моя специализация в финансах – управление рисками. Но у меня есть и очень сильное творческое начало, которое постоянно дает новые краски этому консерватизму. В связи с этим у меня нет никакого внутреннего конфликта: элемент творчества в характере и открытость делают этот консерватизм не замкнутым в себе, а тоже открытым – открытым к новому.
  • Считаю, что идеальный и устойчивый баланс между «работой» и «неработой» недостижим. Мне кажется, это очень вредная навязанная концепция, создающая – особенно у женщин, на которых еще семья и дом, – постоянный комплекс вины. Постоянное балансирование – это нормально, но мы всегда чем-то жертвуем. Для меня этот баланс – всегда динамичная переменная. В разные периоды жизни, карьеры этот баланс сдвигался у меня в одну или в другую сторону. И я не верю тем, кто говорит, что у него все сбалансировано. Это невозможно, лукавство и самообман. Надо понимать и уметь принимать, что ты всегда чем-то жертвуешь. Правильно психологически к этому подходить. И принимать эти жертвы.
  • Я действительно жестко не разделяю рабочее и нерабочее время. Те 24 часа, которые мне подарены в сутках, я организую достаточно гибко и в свое личное нерабочее время могу работать. Например, почти каждый мой день заканчивается тем, что я просматриваю и отвечаю на рабочую почту, дописываю, помечаю, додумываю рабочие мысли и документы. В том числе в выходные дни. Так было всегда. Но это не значит, что я работаю постоянно, не отрываясь. Конечно, каждый должен решать самостоятельно, как строить собственный график: все очень индивидуально и зависит от особенностей характера, обстоятельств, организации личного времени, пространства и вряд ли от гендера.
  • Очевидно, что с опытом, с накоплением профессиональных знаний ты чувствуешь себя более уверенно. Но не могу сказать, что мне было как-то дискомфортно в начале пути. Честно говоря, я не думаю, что молодые годы в профессии хуже, чем зрелые. Просто в начале карьеры ты занят другим функционалом, растешь, сталкиваешься со скептическим отношением к себе. Тебе чуть больше приходится доказывать, преодолевать. И в самом этом росте, в этом преодолении тоже есть особое профессиональное удовольствие.
  • В профессиональной деятельности то, как вас воспринимают, очень влияет на результаты. Сама никогда специально не работала над собственным имиджем. То, как я воспринимаюсь и как выгляжу, получилось естественно – как результат моего понимания того, как правильно и корректно себя подавать.
  • Важно не раздражать, чтобы ничего не отвлекало от сути решаемого вопроса. Корректно и хорошо – не шикарно – выглядеть – это проявление уважения к людям, с которыми я общаюсь. Важно больше делать ставку на универсальность и корректность. В бизнесе существует определенный этикет: форма одежды, прическа, парфюм – все должно быть сдержанно, на мой взгляд. При этом есть разница, как я одеваюсь для внутренних и внешних бизнес-встреч и выступлений. Я не склонна к яркой косметике или тяжелым украшениям, но в какой-то момент поняла, что брошка или какой-то яркий аксессуар у женщины, как у мужчин платок или галстук, – это хорошая форма отвлечения внимания в переговорах или публичном выступлении. Особенно если тема обсуждения тяжелая. Это немного распыляет внимание собеседника или аудитории, снижает психологическое и эмоциональное давление на тебя.
  • В начале карьеры цветовая гамма моих костюмов была ближе к мужской. Моим главным брендом тогда был BOSS. В то время их одежда – материалы, ткани, расцветка и даже лекала – были фактически переработанными мужскими костюмами. Мне было очень некомфортно. Сегодня – и в этом мой подход к выбору одежды – потребность в более ярких цветах. Мне хочется позитива в моем мире сухих цифр, комбайнов, нефтяных вышек. В этом направлении и развивался мой стиль. Кроме того, со временем стало понятно, что чуть более яркий цвет одежды дает возможность привлечь к себе внимание. Когда где-нибудь на конференции ты сидишь в явном меньшинстве в мужском обществе, то, конечно, формируешь такой яркий центр. Хотя бы чисто визуально пытаешься, пусть неосознанно, выровнять баланс внимания со стороны аудитории.
  • Я искренне считаю, что если мы рассматриваем широкую выборку для сравнения, то различия в мужском и женском восприятии кризиса, в страхах будут минимальными. Стереотип о том, что женщины-руководители более стрессоустойчивы и жестче, связан, вероятно, с более жестким отбором: чтобы пробиться, им приходится проходить через более мелкое сито. Наверх выбиваются в большинстве своем железные леди. Но я не думаю, что все женщины лучше справляются со стрессом, эмоциями и страхом, – все очень индивидуально. Наверно, в целом они более консервативны и осторожны, хотя и это не догма – я знаю немало женщин-руководителей с очень высоким риск-аппетитом.
  • Если бы мне периодически не задавали вопросов на эту тему, не приглашали на различные мероприятия в этой связи, то, вероятно, я никогда бы не задумалась о женском лидерстве как об отдельном феномене. Может быть, потому, что изначально я выбрала сферу, где много лидеров-женщин, которая более открыта для женщин. Я знаю, что в той же нефтянке или других сырьевых отраслях пробиться женщинам наверх намного сложнее.
  • К тому же иногда женщины сами ставят себе ограничения, пресловутый «стеклянный потолок» – с этим я сталкивалась неоднократно. Иногда это происходит, когда женщина ориентируется на сложившиеся социальные стереотипы, что она должна быть слабой, избегать лидерских позиций. Семейные ценности очень важны, и они не знают, как сочетать карьеру и дом. Возможно, боятся потерять свою женственность и привлекательность. Поэтому чем больше будет успешных женщин-руководителей, тем больше это будет стимулировать и молодых девушек идти этим путем.
  • Не думаю, что мой менеджерский стиль принципиально отличается от стиля многих других руководителей – и мужчин, и женщин. Есть некоторые подходы, которые я использую. Это личная ответственность, которую я несу за свою команду, задачи и результаты. У меня абсолютно равное отношение к мужчинам и женщинам в команде. Я разграничиваю сотрудников в команде не по гендеру, а по профессиональному стажу. Так что более терпеливо буду относиться к начинающему сотруднику, будь то молодой человек или девушка, и более требовательно уже к более опытным. Уровень ожидания, требовательности тоже будет разным.
  • Я уважаю ценности, которые продвигают феминистки, но себя к ним не отношу. Хотя проблема неравенства в бизнесе объективно существует. Даже в одном из самых прогрессивных в смысле гендерного равенства финансовом секторе есть гигантский разрыв в количестве мужчин и женщин на самых высоких руководящих позициях. Четко прослеживается взаимосвязь, что чем выше уровень сравниваемых должностей, тем меньше доля женщин.
  • Такое положение нерационально, неверно даже с точки зрения обеспечения качества результата процесса. Перекосы в любой системе говорят о ее неэффективности. Я за то, чтобы поддерживать женское лидерство, помогать девушкам развиваться. В то же время я против квот – вообще против любого искусственного насаждения, потому что это тоже неэффективность, искусственный перекос. Я за то, чтобы создавались условия, при которых система сама естественным образом приходила бы в равновесие через равенство возможностей, которое бы обеспечивалось как институционально, то есть не должно быть никаких административных барь­еров, так и внутренне и психологически.
  • Утверждение, что женщинам-руководителям более, чем мужчинам, свойственен перфекционизм, видится мне определенным искажением наблюдения: женщин-руководителей просто численно меньше. Так или иначе, перфекционизм, или комплекс отличника, – это проблема для лидера: ты себе меньше прощаешь. Это тяжелый психологический груз. Временами я тоже перфекционистка. Перфекционизм считаю своим недостатком, который сознательно и более или менее успешно преодолеваю. Это качество со мной со школы, которую я окончила с золотой медалью. Вообще, во всех моих дипломах есть всего одна четверка – по французскому языку. Я отказалась от предложения деканата пересдать. И это тоже была одна из форм борьбы с перфекционизмом, комплексом отличницы, мне не нужна идеальная картинка.
  • Перфекционизм – совершенное излишество. Точно так же как в бизнесе не всегда нужен результат «на все сто». Руководителю важно здраво оценить, какой уровень качества нужен в этой конкретной ситу­ации, и обеспечить именно этот уровень. Это тоже очень важное качество хорошего управленца: не надо убивать себя и команду ради ненужных свершений. Но не надо впадать и в другую крайность: то, что ты не перфек­ционист, не должно означать, что тебе не важен результат.
  • Мой ближний, первый круг – конечно, это родные, семья. Второй – единомышленники. И скорее это связано с работой. Я не могла бы их назвать друзьями в исконном смысле слова, но это очень близкие люди, с которыми мы по работе на одной волне. Это очень важно. К сожалению, общение там более фрагментарное – в силу моей загруженности.
  • Периодически желание разгрузиться приходит. Обязательно. Мои смены мест работы были во многом связаны со стремлением к этому недостижимому балансу между личным пространством и бизнесом. Например, проект АКРА, где я была генеральным директором, потребовал очень большой энергетической инвестиции, поддерживать которую долго чисто физически и эмоционально очень трудно. Это были прекрасные три года моей профессиональной карьеры и жизни, но длить это время бесконечно было бы невозможно.
  • Я в принципе верю в дружбу и не вижу разницы, женская она или мужская. Коллективная солидарность тоже есть, и женская солидарность как один из ее подвидов также существует. Тем не менее я никогда не принимала все это в расчет в работе: людей я всегда сужу по их профессиональным качествам.


20.02.2021

Источник: Книга "Первые леди российского бизнеса"


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз