Неудача в благотворительности – явление частое, но, вероятно, так и должно быть, если она – действительно «R&D-департамент общества», как выражается миллиардер Дэвид Сэйнсбери. Зато беспристрастное отношение к неудачам – здесь большая редкость, и это несмотря на то, что именно они могут научить нас отдавать эффективно.

Shell Foundation недавно опубликовали результаты уроков, которые они выучили за 15 лет организации и поддержки кампаний по обеспечению удаленных сообществ в малоимущих странах экологически чистыми кухонными плитами, освещением на солнечных батареях и биотопливными генераторами. Фонд совершил много ошибок, и довольно честен в этом: ожидание слишком скорого успеха, попытки минимизировать расходы на сотрудников, финансирование в ответ на прошения, вместо того чтобы выявлять проблему и создавать организацию для ее решения, акцент на технологиях вместо уровня потребности и компетентности управляющей команды. (Эти ошибки могут показаться знакомыми всем, кто поддерживал стартап).

Для построения потребительских кредитов Shell Foundation запустили три пилотных проекта в Индии, и все они провалились: причина, скорее, всего таилась в использовании стандартной модели работы с микрофинансовыми учреждениями, поэтому они создали новую организацию с революционным подходом, которая обслужила 500 тыс. человек всего за пять лет.

Envirofit, объект инвестиций Shell Foundation, чьи доступные кухонные плиты теперь служат семи миллионам человек, потратили 10 млн долларов на разработку продукта, а затем три года на отладку стратегии продаж. Хоть это и не ошибка, но подобный подход смогут выдержать не все инвесторы и доноры. Получается, что успех и скорость – не синонимы.

Такие примеры продолжают тему отчета Shell Foundation 2010 года за первые 10 лет работы. Он демонстрирует, что давать много маленьких грантов и не вмешиваться – подход «на кого Бог пошлет», – скорее всего, приведет к провалу. Модель Shell Foundation больше похожа на совместное предпринимательство: обычно они инвестируют 5–20 млн долларов на 6–10 лет.

Базовые слои

Shell Foundation подозревают, что эти уроки можно применить к другим бизнесам, обслуживающим тех, кого работники сферы международного развития называют «основанием пирамиды», то есть самых-самых бедных. Они очень сложный рынок – не потому, что им не нужны новые товары или они не могут за них заплатить, но скорее потому, что нет «экосистемы»: цепочки поставок и каналы продаж не развиты, а покупатели не обслуживаются банками, поэтому не могут взять в долг. Shell Foundation считает, что построить эту экосистему, подготовить почву, без которой ничего не работает – «неподъемная задача» для первопроходцев, своего рода штраф за первый ход.

Несколько других благотворительных организаций, достаточно храбрых, чтобы обнародовать свои ошибки, тоже могут преподать пару уроков. Лидирует тут Engineers Without Borders, канадская негосударственная организация, поставляющая инженеров-волонтеров по примерно той же модели, что и «Врачи без границ». Они публикуют ежегодный отчет об ошибках, исповедь, в которой волонтеры делятся своими историями. Она написана не для пиара или сбора средств, хотя показала свою эффективность в обоих делах, но скорее для тренировки новых волонтеров. «Когда ошибается инженер, мост рушится», – любезно разъяснил мне директор компании, а рассказы описывают множество вариантов того, как нарушение общения, вовлечения сообщества и планирования могут ускорить процесс.

Фонд C&A, организованный семьей Бреннинкмейеров помимо их магазинов одежды, недавно опубликовал результаты программы, которую они запустили на азиатских швейных фабриках, чтобы улучшить и условия работы (оплату, часы, участие женщин и т.д.), и продуктивность (измеряя ее в проценте дефектов, времени обработки, доле брака, сроках доставки и т.д.). Учитывая, что в программе были задействованы 18 фабрик, пять стран, два исполняющих агентства, более 20 тыс. рабочих, и все это в течение нескольких лет, неудивительно, что показатели улучшились в одних местах и снизились в других. Удивительно, что фонд C&A все же опубликовал подробные результаты, позитивные и негативные, и учел все ошибки и выводы.

Исполнительный директор фонда C&A Лесли Джонстон говорит за многих, когда объясняет: «Мы уверены, что наша работа могла бы ускориться, если бы мы знали, чего добились другие. Мы делимся своими результатами, чтобы все могли развиваться быстрее».

Причины ошибок

1. Исполнение: управляющему составу не хватает требуемых умений, чтобы проанализировать потребность, оценить риск и разработать жизнеспособное выгодное предложение.
2. Беспристрастное видение: предприниматели, рассматривающие новый продукт или услугу как краткосрочный проект, обычно терпят неудачу.
3. Неправильная модель для рынка: рыночные испытания часто могут не показать спрос на изначальное предложение.
4. Продукт или услуга: случается, что новая технология попросту не отвечает потребности, или другие участники рынка подходят лучше.
5. Недостаточное/краткосрочное финансирование: для более рисковых решений могут потребоваться большие объемы поддержки и терпения.

(Источник: Shell Foundation’s Accelerating Access to Energy, декабрь 2014)

Каролина Файенс – директор Giving Evidence.