Возможности, эмоции и глупость

Однажды мой дед разбил пианино кувалдой на глазах у оторопевшего представителя British Rail, ответственного за перевозку его товаров. «Вот как ваша компания обращается с моей мебелью», – спокойно заявил он, когда закончил. Представляю себе, каково было бедолаге, уставившемуся на обломки инструмента, ожидающему своей очереди и удравшему со всех ног при первой возможности.

Этот случай не только демонстрирует силу моего деда, но и его отношение к компании: это была его компания, его товары, его деньги – и все благодаря его труду. Его стараниями была создана торговая империя, чьими клиентами стали домовладельцы из рабочего класса. Она присоединилась к подавляющему большинству британских компаний (около 70%), управляемых одной семьей, и впоследствии выросла в одно из самых крупных частных предприятий Европы с 300 тыс. сотрудников и годовым оборотом 4,5 млрд фунтов.

В теории это должно было привести к долгосрочному успеху, ведь по данным исследования Credit Suisse, бизнес, в котором управление и развитие осуществляются одной семьей, более успешен на протяжении длинного отрезка времени, в особенности в период финансового кризиса, в отличие от классических компаний с несколькими институцио­нальными инвесторами.

Тем не менее прогнозы не сбылись, потому что у семьи не получилось удержать дело при себе. В четвертом поколении акционеры начали избавляться от своих долей, и в итоге наследство оказалось распродано. Это вполне распространенный финал для семейного бизнеса. Возможно, нам сто­ило бы гордиться тем, что мы пережили большую часть частных предприятий. Как бы то ни было, процесс решения о продаже можно разделить на несколько частей: одна десятая – экономическая возможность, три десятых – необходимость, половина – эмоции и одна десятая – глупость. В общих чертах это касается любой семьи и ее бизнеса.

Проблема лидерства

Семена разрушения посеял успех моего деда, предпринимателя до мозга костей, активной и ненасытной личности, нацеленной выбраться из бедности, которую ему пришлось пережить в детстве. Он в совершенстве понимал свой рынок и превратил бизнес в воплощение мечтаний миллионов представителей рабочего класса. Он управлял бизнесом. Он был вдохновителем, двигателем и, как единственный руководитель, диктатором. Это породило проблему: диктаторы оставляют за собой вакуум, потому что не воспитывают будущих лидеров, лучших из лучших, у которых могут быть другие представления о верном пути развития бизнеса.

«Никто не сможет управлять делом так, как я» – типичное мнение о собственной значимости успешных владельцев. В него еще входят вполне понятные чувства соперничества и зависти, которые основатели испытывают к потенциальным преемникам, ищущим возможность взять на себя контроль над их компанией. Несмотря на то что они могут продлить век своим фирмам, мудро выбрав преемника, откладывая выбор, они неосознанно стараются продемонстрировать свою незаменимость.

Тут на сцену выходят эмоции. Основатель создает не только бизнес, но и удовлетворяет свои потребности. Его самосознание прочно связано с предприятием и его успешностью. В свою очередь, его положение в бизнесе и в обществе напрямую зависит от успеха компании. Передача своих полномочий по наследству сведет на нет его лидерство, а его положение в бизнесе будет контролировать кто-то другой. Кому захочется такого? Таким образом, верховный лидер не хочет, чтобы его дети пришли ему на смену, и не воспитывает лидеров в семье. Неизбежно ими становятся сторонние люди, что не вызывает радости у потомков. Отсюда возникают проблемы, потому что дети не поддерживают чужаков, располагая при этом основным пакетом акций.

Это порождает фундаментальную дихотомию бизнеса и семьи, и ее не всегда получается преодолеть. В семьях правят эмоции, ведь родственники прочно связаны между собой. С другой стороны, в бизнесе принято ориентироваться на конкретные задачи и опираться на продуктивность и результат. Для выживания необходимы инновации и чувство перемен. Бизнес и семья требуют разных подходов и усилий, но они подпитывают друг друга. Бизнесу необходима семейная поддержка, а семье нужен скрепляющий ее бизнес. Занятно, что внуки уже получают радость от принадлежности к узнаваемой группе людей и наслаждаются положением в обществе, связанным с успехом их компании. Это вызванное бизнесом ощущение дурманит мозг и часто порождает отчаянную, но беспочвенную гордость.

Начало конца

Разнообразие наших акционеров породило напряженность среди родственников. К третьему поколению их количество увеличилось до 36, и некоторые из них были далеки от бизнеса. По бумагам они считались состоятельными, но на деле денег у них не было, они не могли продать свою долю и не могли управлять своим капиталом. Они хотели вывести капитал из компании и контролировать его. С ними объединили свои силы те, кто был уверен в том, что средства нужно выводить из компании, пока недостаток управления не развалил предприятие. Даже те, кто верил в возрождение компании, устали от все возрастающего давления со стороны приверженцев скорейшего ее конца. В конце концов решение о продаже было принято.

Нашлись поклонники компании, в итоге семья все продала. Это оказалось неизбежно. Недостаток плана по развитию вызвал лавину событий, приведших к единственно возможному последствию – продаже семейного дела.

За продажей последовало естественное продолжение, доказывающее скрепляющую роль компании: родственники стали меньше общаться. Прежде мы все собирались четыре раза в год, а то и чаще, и вдобавок регулярно говорили по телефону, теперь у нас нет общих стремлений и поводов для встреч. Внутриродовые связи исчезли, мы разбились на мелкие разрозненные группы. Облегчение после продажи прошло, и мнения разделились. Те, кто активнее и громче всех выступал за продажу, получили удовлетворение, оправдание и свободу, тогда как уступившие им чувствовали большую утрату. Один из пострадавших сформулировал свое отношение так: «Меня будто выгнали из родительского дома с пятью фунтами в кармане, и теперь мне надо самому искать место под солнцем».

С тех пор мы не собирались вместе и вряд ли еще соберемся. Лично мне не хватает наших встреч, когда мы не только спорили по поводу бизнеса (при этом все были потрясающе корректны друг с другом), но и обсуждали свою жизнь и родственников за ланчем или за чашкой кофе. Без силы притяжения компании, объединявшей нас, у дальних родственников пропал повод для встреч, они даже могут не узнать друг друга на улице. У меня осталось чувство принадлежности к великому предприятию, и мне жаль, что я не смогу стать хранителем акций для следующих поколений.

Атлас

• Credit Suisse

Материалы по теме

• Семейные узы
• Насколько эффективен семейный бизнес?