Финансовый стайер Лихтенштейна


Крошечный Лихтенштейн, затерянный в Альпах, – самое индустриально развитое государство Европы и один из важнейших банковских центров мира. В основе экономического процветания страны – здравый смысл и управленческие таланты князей Лихтенштейна, «последних монархов Европы», обладающих реальной, а не номинальной властью. В интервью SPEAR’S Russia князь Филипп Лихтенштейнский, возглавляющий наблюдательный совет банковской группы LGT, рассказывает о разнице между спринтерами и стайерами, последствиях разоблачения банковской тайны и о том, как в 1945 году приходилось продавать да Винчи, чтобы спасти страну от разорения.

08.10.2014





Княжеская семья занимается управлением финансами уже 80 лет. Какой период для LGT Group оказался самым сложным?

Мы никогда по-настоящему не терпели убытки, всегда оставались в плюсе. Случалось, конечно, разное. В 2000 году ряд стран был занесен в черный список, и Лихтенштейн в том числе. Нужно было быстро реагировать на ситуацию. Но, как говорил Фридрих Ницше, то, что нас не убивает, делает сильнее. Это относится и к финансовым кризисам. За годы компания менялась, что-то пришлось реорганизовывать, в частности мы совместили управление классическими активами и альтернативными.

Но ведь было время, когда вам пришлось даже продавать часть вашей знаменитой коллекции живописи.

В 1945 году Чехословакия приравняла граждан Лихтенштейна к немцам. Двери захлопнулись – и более 90% активов нашей семьи осталось в Австрии. Многое пострадало от бомбежек, будь то объекты культурного наследия или лесные хозяйства. В послевоенные годы Лихтенштейн бедствовал. Мы были вынуждены отстраивать все заново. И, как ни жаль, кое-что из собрания моей семьи пришлось продать. В том числе «Портрет Джиневры де Бенчи» Леонардо да Винчи. Сейчас эта картина находится в Национальной галерее Вашингтона. И несколько работ Каналетто.

Вы не планируете выкупить эти произведения?

В мире не так много картин Леонардо. Национальная галерея никогда его не продаст. Вы бы продали Леонардо, если бы он у вас был? Ханс-Адам II выкупил некоторые произведения. Что мы продолжаем делать – так это коллекционировать. За последние 20 лет мы собрали более 700 предметов: картин, музыкальных инструментов, антикварной мебели.

Возвращаясь к финансовым вопросам, какие времена переживала LGT, когда вы туда при­шли? Потребовалось ли перестраивать менедж­мент или же главной целью было сохранить систему?

Моим предшественником был CEO не из семьи. Он купил управляющую компанию GT Management, одну из «первооткрывателей» развивающихся рынков. Тогда на них никто не обращал особого внимания. И вот в один день континентальный, европейский по сути, частный банк вдруг становится международной организацией с интересами в Китае, Японии, Южной Америке, Штатах, Британии. Пришлось адаптироваться к этой внезапной перемене, к соединению разных стран. Бесспорно, в такой ситуации интересно находиться: многому учишься.

Бывает, что семейные предприятия разваливаются из-за внутренних конфликтов. Вам это знакомо? Случаются ли в семье размолвки, которые влияют на бизнес?

Нет. Уже много поколений мы следуем семейной конституции. Она регламентирует практически все. Сейчас мы структурированы как фонд, а раньше был фидеикомисс (в старые времена «фондировались» через него). Глава семьи, глава государства – не просто владелец, а конечный бенефициар и несет за фонд ответственность.

По данным Credit Suisse, бизнес, которым управляет семья, на длинном отрезке успешнее классического акционерного общества. LGT Group подтверждает этот вывод?

У нас все довольно хорошо. Во-первых, сегодня LGT – одна из крупнейших банковских групп с мировым размахом, находящаяся в семейной собственности. Насколько я знаю, частных предприятий нашего размера не так много. Во-вторых, когда у вас такой бизнес, вы управля­ете им для семьи, что означает заботу о новом поколении. Как у нас здесь принято говорить, мы марафонцы, а не спринтеры. В-третьих, ваши собственные деньги тоже в деле. Сейчас я возглавляю наблюдательный совет банка, а раньше был еще и генеральным директором. Моими деньгами управляет наш банк. Поэтому я осторожен и внимательно слежу за тем, что происходит. Я никуда не смогу сбежать из LGT – мы с клиентами находимся в одной лодке. А если мы в лодке, то золотой парашют не сильно поможет, с ним не прыгнешь за борт. А вот сторонний менеджер может придерживаться других взглядов. Если его что-то не устроит, он просто уйдет и заберет свои деньги с собой.

А сейчас в LGT есть сторонние менеджеры?

Мы много лет инвестируем в разные страны (их около восьмидесяти) и в разные классы активов: акции, облигации, катастрофные облигации, портфели со страховой привязкой, private equity и т.п. Восемьдесят разных стран. Нельзя мнить себя лучшим в мире или даже вторым. Некоторые крупные банки, может, так и делают, но мы – нет. Что вы почувствуете на месте клиента, услышав: «Я лучший в мире»? Вам станет немного тревожно. Поэтому уже долгие годы мы ведем отбор ключевых менеджеров. У нас сотни управляющих, огромная сеть. Смотрим, кто лучше подходит для того или иного участка: Малайзии со средней капитализацией, Австралии с малой или, например, рынка облигаций в ЮАР. Мы ищем лучших. Приглашаем, беседуем, и если человек нас устраивает, говорим: «О’кей, мы даем деньги, а вы ими управляете». У нас многолетняя репутация, и мы мыслим долгосрочно. Поэтому нам хочется, чтобы деньги оставались в LGT и в любой момент можно было посмотреть счет и увидеть, что там творится. Если человек будет говорить одно, а делать другое, мы попросим объяснений.

Готовы ли вы расстаться с бизнесом, если поступит хорошее предложение?

Я дам вам очень простой ответ. Представьте, что некто приходит и покупает LGT Group за много миллиардов. Мой брат их получает – и что ему с ними делать? Отдавать под управление в другой банк? Но если он у вас уже есть, зачем бежать куда-то еще? Разве это не глупо? Вот что я говорю клиентам, когда они спрашивают: «А что если в один прекрасный день семья решит продать банк? Что вы сделаете с деньгами?»

Как распределяются обязанности между представителями семьи внутри группы? Кто чем занимается?

Наш бизнес управляется как институционализированное предприятие. У нас есть наблюдательный совет, и я в нем единственный представитель семьи. Остальные шесть человек – независимые члены, которые отбираются профессионально. Более 40 миллиардов долларов у нас приходится на институциональных клиентов. Это важная часть бизнеса. Здесь и пенсионный фонд Лондона, и фонды больших вузов, и шведские пенсионные фонды. Их представители приходят, задают уйму вопросов и контролируют все до мелочей. Если вы не покажетесь им профессионалом, они скажут: «Никаких денег».

Лихтенштейн популярен среди хайнетов, потому что там легко «спрятать деньги» или просто из-за ассоциаций со швейцарскими банками?

«Спрятанные» деньги становятся все «виднее». Лихтенштейн подписал соглашения об обмене налоговой информацией и об избежании двойного налогообложения с примерно 30 странами. Поэтому оттуда приходят и говорят: «Господин такой-то скрыл деньги и не задекларировал. Вот вся информация, которую мы собрали за много лет». Так что попытка «спрятать деньги» – это не то, чем занимаются нормальные клиенты. Им важно, насколько банк сильный, насколько хорошо он управляется, профессиональны ли его руководители, управляющие активами, портфельные управляющие, стабильна ли политическая обстановка. Эра банковской тайны закончилась. Хотя мне кажется, у каждого есть право на конфиденциальность.

Атлас



08.10.2014

Источник: SPEAR'S Russia #9(41)


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз