Давайте начнем с представления героя. Вы еще чувствуете себя банкиром?

Генетически – да. Кинотеатр, в котором мы сейчас находимся, – это скорее хобби. Основное время я трачу на финансовые сделки, в том числе те, которыми занимался раньше, только уже не в структуре Альфа-Банка, а как свободный художник. Многие люди до сих пор воспринимают меня в первую очередь как банкира – консалтинг, обсуждение сделок, структурирование и так далее. Да и этот проект с кинотеатром тоже по большому счету вырос из того, что я имею банковский бэкграунд.

А Meet For Charity тоже так возник или это уже сознательный уход в другую область?

Это совсем другая история. Мы никогда открыто не говорили об этом с Ольгой Флер, основательницей Meet For Charity, но я так понимаю, что, когда мы с ней познакомились, ее компания справлялась со всеми трудностями, которые по определению есть у любого стартапа. А мое участие деньгами и временем позволило им получить большую стабильность и дивиденды, которые они сейчас достаточно успешно реализуют в виде новых подходов, платформ и решений. Но, чтобы вы понимали, я Meet For Charity совсем не занимаюсь.

У меня есть одна проблема: если я имею к чему-то отношение, я либо занимаюсь этим full time, либо не занимаюсь вообще.

Многие люди, занимаясь благотворительностью, настаивают на том, что результаты должны быть измеряемы. Для вас это важно?

Нет. Я вообще категорический противник этих вещей. Конечно, мне интересно понимать, кому конкретно принесло пользу мое финансовое участие, но я не считаю – это моя личная точка зрения, – что благотворительность надо мерить какими-то дивидендами. Культура благотворительности в России и за рубежом очень разная. У нас это счетная благотворительность, а в Америке люди на генетическом уровне убеждены, что если ты состоятельный человек, то какое-то количество денег переводить на благотворительность – это хорошо. Мне такой подход ближе.

Все представляют себе, что такое консультант без консалтинговой компании. А что такое корпоративно-инвестиционный банкир без банка?

Когда клиенты банка привлекают тебя к крупной сделке, они рассчитывают на то, что заниматься ей будешь именно ты. Но вообще-то в компаниях, которые совершают множество сделок, эту работу ведет не первое лицо, а нанятые им сотрудники. И вот лично мне категорически трудно брать сделки, за которые я должен нести ответственность перед своими партнерами, хотя занимается ими кто-то другой. Поэтому я лучше не стану хвататься за все подряд и не буду создавать себе офис, который генерирует расходы и периодически заставляет тебя принимать нерациональные решения. Лучше меньше, но с точным пониманием того, каким будет результат.

Конечно, я работаю не один, а с аутсорсингом. На хорошую сделку можно без проблем нанять PwC и получить грамотную оценку налоговых или любых других рисков. Для решения юридических вопросов на помощь мне приходят коллеги из «Главной буквы» или Norton Rose.

Вы сказали, что кинотеатр – это всего лишь хобби, однако вы тратите на него много времени. Какой value вы приносите этому бизнесу?

Давайте начнем с того, как я вообще здесь появился. Это классическая история, которая называется distressed-актив. К моменту моего прихода компания была в состоянии банкротства: счета почти арестованы, задолженность по налогам, задолженность перед персоналом, суды с арендодателем, конфликт на акционерном уровне. Кинотеатру оставалось месяц-два жизни. Но этим я и занимался в Альфе – работой с проблемными активами, переговорами.

Получается, что у тебя в проекте куча интересантов, которых достаточно сложно посадить за один стол. Но благодаря тому, что я сам контролировал процесс и ни на кого не ориентировался, мне удалось достичь неплохих результатов. Тут и выкуп долга, и новый договор аренды, и списание накопленных штрафов, убытков и так далее. В общем, после некоторых действий проблемный актив становится достаточно привлекательным – классика.

Самой большой сложностью был документооборот: английское право, российское право, гарантии со всех сторон, прекращение судебных процессов, процессов банкротства, исковых требований. Потом – переход права собственности, заверение. Очень много бумажных вещей.

Сделка была успешной, но вы не спешите продавать актив.

Это вопрос про value. Как показала практика, многие люди, которые занимаются hospitality, хорошо придумывают, но очень плохо управляют. Я напомню, что у меня не только инвестиционный бэкграунд, я ведь почти всегда был корпоративным банкиром. А на этой должности акционеры требуют от тебя четкого выполнения задач, системности в работе с клиентами, системности в работе с подчиненными, правильной приоритизации, KPI и так далее.

Когда я пришел в этот проект, думал, что буду исключительно финансовым инвестором. Вышло иначе. Мы сделали due diligence по результатам 2020-го и начала 2021 года, и стало понятно, что текущая команда управленцев не умеет работать по-настоящему эффективно. Я говорю не только про заработок, но и про косты, оптимизацию, привнесение лучших практик.

Для человека из банковского бизнеса, обладающего большей структурированностью, это было очевидно. Мы не креативщики, мы исполнители, которые понимают, как строить дело системно, как работать с данными, как мониторить и каждодневно анализировать показатели эффективности. Тут художники нам не конкуренты.

Первую половину 2021 года я смотрел за тем, как работает бизнес, и понял, что он несложный, а мои банковские наработки могут в нем пригодиться. В итоге я поменял команду и сейчас ее достраиваю, добиваюсь того, чтобы креативщики поняли значение слов «маржинальность» и «себестоимость». Бизнес вообще делают люди, и если твои сотрудники недостаточно эффективны, то ты можешь быть хоть семи пядей во лбу, но результата не будет. Теперь я уже понимаю, что если кто-то был неудачлив в каком-то проекте и не смог сделать вывода из своих ошибок, этот человек на 90% будет неудачлив и дальше. Это мое личное убеждение, и оно касается и предпринимателей, и менеджеров.

Вам нравится работать с distressed-активами? Может быть, стоит создать private equity фонд, который сфокусируется на этой теме?

Идея хорошая, но я считаю, что все должно появляться в правильный момент. Я не верю, что в России в ближайшее время может появиться достаточное количество таких активов. Все очень просто: вы заходите в отчетность любого банка, анализируете объем резерва по кредитному портфелю и видите, что портфель растет, а резервы сокращаются. Это говорит о том, что качество портфеля улучшается, то есть проблемных активов становится меньше.

Теперь переходим обратно на цифры: я фонд и обещаю своему инвестору 20% годовых в валюте. Но если я не знаю, где взять distressed-актив, как я смогу обеспечить return on equity 20%? Когда инвесторы дают тебе деньги, а ты не понимаешь, куда их деть, происходит вот что: фонды вкладываются либо не в distressed-активы, либо с меньшей маржинальностью, либо в активы, совершенно притянутые за уши к distressed. И получается, что вроде как идея изначально хорошая, но в итоге ты списываешь деньги.

Ждать, что на рынке возникнет достаточное количество distressed-активов, нельзя, потому что Центральный банк дает возможность после 2020 года не создавать резервы, не запрашивать у корпоративных клиентов финансовую отчетность, разрешает безболезненно делать реструктуризации без риска на капитал для банков. Но как только ситуация нормализуется, то есть произойдет оздоровление финансовых институтов и они перестанут безболезненно заниматься реструктуризациями, когда ЦБ будет полноценно запрашивать финансовую отчетность, когда начнется настоящее резервирование кредитов исходя из финансовых показателей компании, такие фонды сразу станут уместны.

Пока же количество денег на рынке остается избыточным, а стоимость денег – невысокой, мы будем жить в моменте, который называется «ни дать, ни взять». Одни не продают, потому что у них много денег, а другие не покупают, потому что хотят много заработать. Для настоящего distressed-актива нужна растущая стоимость денег, тогда никто не сможет долго держать его на балансе.

Кто сейчас основной держатель потенциально проблемных активов?

Классический держатель активов на сегодняшнем рынке – это в первую очередь банки, и пока у них есть бесконечная дешевая ликвидность, ничто не мешает им сохранять активы на балансе, управлять, делать ошибки, опять управлять и опять делать ошибки. То есть это может продолжаться бесконечно, хотя есть объективные внешнеполитические, экономические факторы, влияющие на рынок, и положение дел еще может измениться.

И еще одна деталь. Я напоминаю, что после отзыва лицензий банков «московского кольца» появился «Траст», и именно в нем скопилось огромное количество проблемных активов.

Вернемся к «Москве». Вы смотрите на проект взглядом управленца, но при этом говорите, что это ваше хобби. Что здесь еще помимо бизнеса?

Когда я заходил в проект в 2019 году, мы с моим партнером изначально договаривались, что я здесь временный человек. Тогда же я принял решение нигде не афишировать факт своего участия в нем, даже став его основным акционером.

При этом мир hospitality, конечно, не совсем чужой для меня. Клиенты корпоративно-инвестиционного блока Альфа-Банка знают, что у нас были некоторые фишки. Например, мы ездили на финал Лиги чемпионов. С 2008 года, пока я был членом правления, не пропустили ни одного финала. И надо понимать, что организация любого мероприятия для 100 клиентов такого уровня – очень сложный процесс. Я отдавал этому много времени и знаю, как подобные вещи работают.

С другой стороны, я не люблю ночную жизнь, стараюсь проводить много времени с семьей. Но уж если я причастен к чему-либо, то этому проекту должна ставиться самая высокая оценка. И когда информация о том, что я являюсь совладельцем кинотеатра «Москва», стала более публичной, проект потребовал моего вмешательства, начались качественные изменения.

Что изменилось в кинотеатре и в вашей жизни?

Другим стало само пространство. Гости должны приходить и получать положительные эмоции. Поэтому здесь появились лучшие флористы, лучшие декораторы, было сделано много ремонтных работ, для того чтобы соответствовать лучшим стандартам.

И, конечно же, началось то, что я не очень люблю, но что все равно происходит – я получаю вопросы: а можно ли скидки в кино? а можно ли билет? а можно ли аренду зала? Я не привык так работать, но переключить это на сотрудников не всегда возможно.

Информация о том, что в «Москве» что-то получается, распространилась достаточно быстро. Нам стали задавать вопросы и предлагать другие проекты – сейчас у нас в управлении кинотеатр «Времена года». Есть люди, которые знают, что нам удалось увеличить эффективность ресторана с точки зрения себестоимости, маржинальности и многих других вещей, и меня спрашивают: «Слушай, у нас в ресторане уже пять лет нет прибыли или она уменьшается каждодневно. А не могли бы вы посмотреть – может быть, мы не очень эффективно управляем?» Но я бы не хотел в это полноценно погружаться, это не совсем мой бизнес

Есть мнение, что успешный человек будет успешен в любом деле. Вопрос в том, хотел бы я быть успешным именно в этих делах? Потому что есть и другая присказка: размер человека определяется размером бизнеса. То есть можно иметь много прибыльных компаний – вопрос их масштаба. Когда у тебя проблемный кредит на 100 млн рублей или на 1 млрд долларов, поверьте мне, вы будете тратить одинаковое количество времени, только эффект от одного и от другого будет совершенно разным.

Владелец мишленовского ресторана в Париже – это свободно конвертируемый статус: ты почти в любой стране мира можешь получить с его помощью какие-то преимущества.

Я отчасти согласен с вами. Некоторые мои друзья и знакомые считают, что сам факт публичности может иметь определенные маркетинговые дивиденды. Но я подчеркиваю: эти дивиденды даются только в том случае, если люди довольны тем, что они получают.

Я, разумеется, осознаю те плюсы, которые сейчас имею, но тут важна одна деталь. У Романа Аркадьевича Абрамовича, например, есть гольф-клуб в Сколково. Однако никто не воспринимает его как владельца гольф-клуба. Его считают самодостаточным бизнесменом с понятными активами, а все остальное – просто дополнение. Вот и я бы не хотел, чтобы меня воспринимали как человека, у которого кинотеатр – его основной проект.

Скажу честно, что вероятность моего выхода из «Москвы» с каждым днем становится все меньше, а вероятность консолидации у меня 100% компании все больше. Буду ли я при таком варианте заниматься проектом операционно? Надеюсь, что нет. Проект станет в буквальном смысле хобби, неким приятным сервисом, который я могу давать своим друзьям, знакомым и просто всем желающим.

У нас тут была забавная история. Какое-то время назад в Москву приезжал мэр Ниццы, и одни наши постоянные гости пригласили его сюда. Он был удивлен тем, что бывают подобные кинотеатры, потому что такого продукта в принципе нет на рынке. Разве что в Дубае, но не в Европе и Америке.

Поэтому да, определенный кайф от владения я испытываю.

У вас в «Москве» клубная система. Зачем? Есть этому какое-то бизнес-объяснение?

У меня недавно был разговор с одним нашим гостем, который задал мне тот же самый вопрос. Я ответил: «Ты знаешь, клубная система сделана для того, чтобы подтвердить серьезность твоих намерений быть клиентом нашего кинотеатра на долгий период времени». Это некий долгосрочный контракт, который ты подписываешь, когда покупаешь клубную карту. Ведь на ней не надо держать депозит всю жизнь. Она подразумевает только первоначальный взнос, который ты можешь до нуля потратить хоть в первый же день, но это некая система, которая доказывает серьезность твоих намерений: ты готов заплатить и остаться с нами надолго. Вдобавок тут есть элемент приватности, что ценит очень много наших гостей. Дело в том, что для людей известных и уважаемых этот фактор психологически очень важен.

Мы ничего не теряем на клубной системе. Уникальность «Москвы» заключается, наверное, в том, что если хороших фильмов не выпускается, то кинотеатры, рассчитанные на массового зрителя, находятся в предбанкротном состоянии. А здесь у нас не столько кинотеатр, сколько лайфстайл, некий способ провести время с друзьями. Многие ведь приходят и просят поставить какие-то интеллектуальные фильмы, и мы даем возможность арендовать зал и посмотреть то, что им хочется, получить удовольствие от деталей, от важных мелочей в достаточно приватной атмосфере. Так что ощущение закрытости – важная часть концепции.

Но это еще не гарантия успеха. Я могу вам сказать, что по распоряжению Роспотребнадзора мы по-прежнему не имеем права заполнять зал на 100%. Наверное, сейчас, в ситуации с «омикроном», ограничения оправданны, но парадокс в том, что кинотеатр – это такая штука, на которую всем плевать. Ресторанам уже можно полную посадку, а кинотеатрам – только половину. Это парадокс, но это правда. О них просто вообще никто не помнит, потому что нет лоббистов.

«Афиша.Daily» назвала «Москву» и «Времена года» двумя самыми роскошными кинотеатрами в Москве. Это как раз то, чего вы хотите, или, может быть, вы считаете важными другие эпитеты?

Это тот случай, когда мы не сможем понять, что даже не «Афиша», а конкретный автор подразумевал под словом «роскошный». Кто-то видит в роскоши хорошее, кто-то – негатив. Я сам не сторонник роскоши, не люблю стиль «дорого-богато» и считаю, что мы предлагаем адекватный сервис за соответствующую цену.

Роскошь – это не совсем та функция, с которой я бы хотел ассоциироваться. Статусный кинотеатр – так гораздо точнее. Люди, сюда приходящие, действительно подтверждают свой высокий статус. Но еще важнее слово «семейный», оно наилучшим образом описывает наш кинотеатр.

Многие недорогие кинотеатры хотели бы присвоить этот эпитет. Как они живут?

Кинотеатры, рассчитанные на массового зрителя, переживают трудные времена. И когда я вижу, что банки в каких-то вопросах не очень идут навстречу владельцам таких сетей, мне становится обидно. Это ведь не бизнес в полном смысле слова, там не так много сотрудников, и все же люди остаются без зарплат, уходят с работы, то есть никакой социальной ответственности нет.

Особенно удивительно, когда это делают госбанки, которым ЦБ предлагает все возможные послабления. Получив их, они тут же начинают банкротить своего заемщика. Это какая-то дорога с односторонним движением: тебе дают все преференции, чтобы ты функционировал эффективно, но ты при этом не даешь бизнесу хотя бы малейшего шанса на выживание и развитие.

По-моему, оказывать нерыночную поддержку могут и должны только финансовые институты, сами имеющие эту нерыночную поддержку. Тебе помогли – и ты помог. А когда тебе помогли, но ты ради своей прибыли поставил партнеру подножку, как это называется?

Наверное, бизнесом.

Как мне сказал один товарищ: «Знаешь, чем отличается инвестиционный банкир от корпоративного? Первый, когда видит, что человек падает в пропасть, сначала пытается с ним договориться, а потом протягивает ему руку. А второй сначала протягивает руку, а потом пытается договориться». У меня ощущение такое, что многие решения в российских банках стали принимать не корпоративные, а инвестиционные банкиры, которым чувство ответственности и желание найти компромисс вообще чужды. Им начальство какие-то странные KPI выставляет, судя по всему.

Есть предположение, что на горизонте 10–15 лет технологии радикально изменят кинематограф как таковой, а значит, и способ демонстрации фильмов. Опасаетесь ли вы того, что развитие киноиндустрии сулит владельцам кинотеатров?

Я постараюсь с листа ответить, потому что не задумывался об этом. Объясню почему. Когда я размышлял о рисках для бизнеса, то в первую очередь вспоминал Netflix и другие стриминговые платформы. Все обсуждают «Игру в кальмара», а скоро будут обсуждать сериал по «Властелину колец». Именно эти игроки, обладающие бесконечным финансовым ресурсом, – основные конкуренты классического кинотеатра.

Смотрите, билет в кино стоит, например, 1000 рублей. Внутри него есть то, что надо отчислять прокатчику, аренда, налоги, зарплаты и прочее. Маржа не такая высокая. А на какой-нибудь платформе ты за 300 рублей можешь купить фильм и смотреть его бесконечное количество раз.

С новыми технологиями чуть проще. Проблемы испытывают не только российские кинотеатры, ситуация одинакова для всего мира, исключений нет. Я могу сказать, что в Европе люди не ходили в кинотеатры уже много лет, потому что они закрыты. Так что настоящий риск – изменение поведенческой модели, люди просто отвыкли ходить в кино.

Если же кинотеатры находятся в трудном финансовом положении, они не смогут внедрить новые технологии. Нужны инвестиции, а кто даст деньги в банкротный бизнес? Поэтому я очень сильно сомневаюсь, что с новыми привычками, коронавирусом и стриминговыми платформами мы скоро увидим появление принципиально новых технологических решений.

Так будет не всегда, но пока деньги идут туда, где можно больше заработать. Допустим, у нас есть кинематограф, магазин одежды, производство еды и самолетостроение. Для инвестора кинематограф в этом списке будет на последнем месте, потому что там больше рисков. Если деньги и придут в кинотехнологии, то не сейчас, а через много-много лет. А все хотят зарабатывать сегодня.