В Cognitive Technologies у меня есть официальная роль – я CEO. На мне материальная и даже уголовная ответственность, если наш комбайн или локомотив переедет или собьет человека по вине интеллектуальных узлов, которые мы производим. Как человек, который, с одной стороны, не хочет садиться в тюрьму, а с другой – несущий обязательства перед акционерами, я управляю компанией. И это управленческий процесс во всех смыслах.

Но наша команда и структура компании изначально таковы, что понятие «управление» в стандартном смысле слова к нам не очень применимо. Дело в том, что у нас нет задач понукания и прочих организационных задач. Скорее наоборот: мне приходится выгонять людей из офиса. Они там до четырех часов утра могут сидеть. Как у Стругацких: понедельник начинается в субботу.

Это реально очень страшная история. Но драйв там высокий. Когда вы занимаетесь таким странным делом, как одушевление неодушевленных предметов, у вас появляется ощущение, что вы немного бог, что вы за гранью обычного человека. У тех, кто находится на производстве, это стопроцентное ощущение.

Даже у сейлсов оно есть. Мы так завели: каждый, кто занимается продажами, обязан сесть в кабину нашего беспилотного комбайна или локомотива. Когда у человека возникает ощущение, что под ним многотонный робот, который соображает и принимает решения, а ты внутри него находишься, когда человека вот так торкнет, тогда все процессы вокруг приобретают особенный характер. Он начинает работать с драйвом. Возникает необходимая эмоция. Это очень важно – возникновение эмоции.

Тема искренности и неискренности в процессе продаж – вопрос номер один. Если продавец искренне считает, что это классно, то он продаст. Если же сомневается, у него ничего не выйдет. Поэтому эта история, когда люди начинают себя ощущать причастными к какому-то совершенно новому надчеловеческому процессу, касается многих подразделений. Практически всех. И сейчас она пришла в поле и встала на рельсы. Она пришла в практики.

Есть очень серьезная разница между нами и условным «гуглом» – большинством американских гигантов, которые намного богаче нас, при этом не выдают результат с такой скоростью, как наша команда. Объясняется это просто. Так случилось, что R&D у нас (то, что мы делаем в лаборатории) очень быстро переходит в процесс внедрения. И мы сразу видим новый продукт в действии на поле, в бою. Вот это ощущение, когда ты что-то сделал, и это не отчет, а нечто, чем начинают пользоваться люди, из этого возникает хлеб или локомотив, который тянет состав. Это состояние ничем не передать. Это разница между армией, которая воюет, и армией, которая ходит на парады. И это, конечно, наше преимущество, ключевой момент.

Примерный ребенок – не про меня. Во втором классе я хотела стать ветеринаром, а с 13 лет – кинозвездой. Я считала, что у меня есть для этого все данные, осталось только встретиться с режиссером. А поскольку ко мне много раз – в метро, на улице – подходили дядьки и интересовались, не хочу ли я сниматься в кино, то я считала, что еще чуть-чуть и кого-нибудь выберу. Родители мне запрещали с ними общаться, но тогда это не помогало.

Я из семьи математиков. Отец – заведующий лабораторией искусственного интеллекта в МГУ, мать – инженер проектов. Оба выпускники Московского государственного университета. И, конечно, я тоже должна была поступать в МГУ. Мы готовили документы на факультет вычислительной математики и кибернетики. Но перед самыми экзаменами я ушла в поход и задержалась там на лишнюю неделю. Так что в МГУ я опоздала: университет принимал документы раньше других вузов. И папа, глядя на мою расцветшую юность и бурную личную жизнь, стремление к режиссерам, решил, что болтаться без дела год мне категорически нельзя. Он пристроил меня в МИСиС. Сказал: а поучись-ка ты, дочка, там годик, раз любишь ходить в походы. Благодаря пятерочному аттестату поступление прошло легко и быстро.

Кафедра инженерной кибернетики (КИК) тогда, как и сейчас, была эксклюзивным местом. Ее заведующий, Станислав Васильевич Емельянов, был начальником отца в отделении информатики РАН и во Всесоюзном научно-­исследовательском институте системных исследований (ВНИИСИ). Он выбил разрешение принимать на КИК ребят, которых по пятой графе не брали в МГУ и Физтех. Кафедра была совершенно определенного национального состава: со мной в группе собрались около 20 еврейских мальчиков, при этом группа получилась очень сильная.

ВНИИСИ был передовым институтом в области искусственного интеллекта в СССР – грубо говоря, там он и зародился. Так что учиться на КИК оказалось намного интересней, чем в протокольном МГУ. С третьего курса у нас уже преподавали сотрудники ВНИИСИ. Сегодня это назвали бы менторством. Со второго курса все студенты участвовали в том, что тогда называлось «хозрасчетной темой». Нас разбирали во ВНИИСИ на лабораторные и прочие проекты. Конечно, там мы не были звездами и в основном занимались черной работой. Но, во-первых, мы зарабатывали: у всех со второго-третьего курса были оклады как у младших научных сотрудников. Во-вторых, мы видели, как работают крутые – группы Фараджева, Донского, Арлазарова. Мы получали необходимые навыки. И, конечно, в этом смысле КИК МИСиС дал многое. В первую очередь дал ощущение, что ограничивающей системы, если ты умный, не существует.

С начала 1990-х, после выпуска из аспирантуры, я никогда не устраивалась на работу и с тех пор, по сути, занимаюсь одним и тем же делом. Все это время жизнь идет естественным путем: проект превращается в компанию, компания – в группу компаний, группа компаний генерирует новые проекты. Точно так же – довольно естественным путем – наращивалась наша команда. До сих пор в ней есть люди, которые начинали со мной 27 лет назад. Мы почти родственники. Если говорить обо мне и о группе Cognitive Technologies, начало которой положено в 1992 году, это не работа, а форма жизни, форма существования. Так сложилось.

Группу компаний Cognitive Technologies сегодня трудно назвать выделенным бизнесом. Скорее это экосреда, в рамках которой существуют несколько старых проектов, которые разошлись по определенным направлениям. В том числе флагманский Cognitive Pilot – центр сосредоточения наших внутренних усилий.

Он вырос довольно странным образом. В 2012 году ко мне пришла инициативная группа сотрудников, которая предложила проинвестировать в направление беспилотного автовождения. В тот момент я отреагировала на него громким смехом. Потом почти месяц отгоняла их от себя. Но в какой-то момент они предъявили доказательство, оказавшееся неубиенным, – продемонстрировали игрушечную машинку, играющую в мяч. Коллеги смогли сделать автомобиль, который видел мяч и следовал за ним. Эта машинка и стала единственным инвестиционным меморандумом Cognitive Pilot, который был у нас в 2012 году. Первый финансовый план, финансовый проект возник много позже.

До 2017 года, когда мы вышли на рынки, получили первые международные контракты, это было такое чисто затратное предприятие для удовлетворения собственного любопытства, собственных амбиций. Сначала мы сделали небольшие внутренние инвестиции. Но с ростом потребностей в развитии проекта, необходимости самих машин, полигонов, проездов и прочего инвестиции стали возрастать.

Все стало совсем серьезно, когда в 2015 году к нам приехала команда технологов в области автономного движения из Continental – компании, обслуживающей Mercedes-Benz и BMW. Огромная группа, 20 человек! Тут я поняла, что мои ребята действительно нарыли что-то оригинальное и что дело идет к продуктизации.

В этот момент Google выкатила на солнечные дороги Калифорнии свою беспилотную машину. Мы выкатили свою. Одновременно выкатили в Набережных Челнах первый беспилотный «КАМАЗ», на котором покаталось все правительство. Он выполнял тогда достаточно простые упражнения, но делал это самостоятельно.

По завершении проекта в 2014–2015 годах вместе с «КАМАЗом» мы подали заявку на создание беспилотного грузовика. Тогда мы не понимали, как все это пойдет. Но знали, что если государство сделает инвестиции, то мы сможем попробовать с беспилотным грузовиком получить кусок международного рынка. Во всяком случае, в развивающихся странах, в Азии, в Китае. Но денег не дали, а тема ушла в Национальную технологическую инициативу (НТИ) и там умерла.

Мы поняли, что это потеря времени и уже потеря рынка, потому что Volvo и Mercedes-Benz серьезно взялись за аналогичную тему. Мы приняли решение двигаться самостоятельно: не с автомобилем целиком, но с отдельным интеллектуальным узлом системы автономного управления. Будущее показало, что мы не ошиблись.

В 2017 году мы поехали в Европу на разведку. Неожиданно для себя за 4–5 месяцев заключили несколько контрактов с крупнейшими «тирами» – поставщиками комплектующих для ведущих производителей первого ряда. Они начали брать наши модули, чтобы попробовать встраивать в свои решения. Контракты по финансам были небольшие, но это входной билет на рынок. Это сразу дало нам брендинг и связи. И когда в 2018 году мы поехали в Детройт с презентацией наших узлов и радаров, то завоевали там первое место как самое инновационное решение в мире по сенсорным датчикам для автономного движения.

Это было достижение, переход в высшую лигу. По сути, мы, относительно небольшая российская команда, оказались в одном ряду с Waymo в области автономного транспорта. В этот момент мы поняли, что пора заканчивать частную веселую пионерскую игру в «Зарницу» и строить нормальный международный бизнес, привлекая финансирование, партнеров, делать офисы по миру.

Если ты всю жизнь был вольным орлом, то идти в загс – очень серьезное внутреннее переживание. Поэтому это было трудное решение, которое принимали все акционеры, притом что Cognitive – семейный бизнес, контролируемый тремя ключевыми владельцами, достаточно большой пакет распределен среди руководителей разных звеньев.

В тот момент мы уже выходили на операционную безубыточность. Для себя, для команды мы нормально зарабатывали. И как бутиковая структура могли бы и дальше безбедно существовать. Но у нас был выбор: или мы идем играть в большую игру, или остаемся в состоянии бутика. Cо стороны команды здесь не было никакого штрейкбрехерства: все как один проголосовали за большую игру.

Решили на внутреннем собрании акционеров в марте 2019 года. В апреле мы начали смотреть финансовых менеджеров для формирования нормального тизера и инвестиционного меморандума. Мы даже еще толком не взялись за эту работу, но сразу получили несколько предложений от внутренних и внешних игроков по поводу финансового партнерства. Мы сразу начали торговаться и в июле приняли решение о партнерстве со «Сбером». А в ноябре подписали соглашение о создании компании Cognitive Pilot для совместного развития беспилотных технологий.

В этой сделке мы пошли вопреки правилам. Это не было самое выгодное решение по деньгам и даже не самое выгодное решение по политике со стороны «Сбера», который получил 30% совместной компании. Но есть магия людей: мы влюбились в Германа Грефа. В других предложениях мы видели машины, которые делают деньги и деньги из денег. Мы общались с системами. В случае со «Сбером» за машиной мы увидели человека, которому интересно, не все равно, у которого есть вижн. Это перевесило.

Мы занимаемся бизнесом супергероев. Наша отрасль только начинается. Это сложная история – создание нейронных сетей в категории Life-Critical AI (LCAI). То есть решений в области искусственного интеллекта, когда речь идет о технологиях, потенциально опасных для жизни людей. Требования к софту, к работе здесь на уровне космических. Летом, когда мы приняли решение по поводу «Сбера», определялись и в отношении продуктовых направлений дальнейшей работы. Мы уже достаточно хорошо были погружены в тренды мирового рынка. И понимали, что тянуть все направления по любому виду транспорта мы не будем. Надо определяться со стратегическими направлениями развития. Мы решили сконцентрировать свои усилия на двух – агро и «рельсы».

Такой выбор объясняют три основные причины. Первая – движение беспилотной сельхозтехники и поездов происходит на выделенных территориях. Поэтому оно не подлежит общей законодательной базе для беспилотного транспорта, которая абсолютно мутная во всем мире. Все, что связано с вопросами автономного движения на улицах городов, упирается в невероятное количество вопросов, связанных с регулированием. Их решение потребует не менее 15 лет, и все это время там не будет реального бизнеса. Мы же хотели продавать здесь и сейчас. Работа на выделенных территориях давала возможность заниматься реальным бизнесом в реальном времени.

Второе – структура цены. Экономика автомобиля такова, что там дерутся за каждую копейку. Войти в стандартную комплектацию автотранспорта с собственным узлом означает получить многомиллионный тираж, но с низкой маржой. На рынках, где во главе угла стоит комбайн или локомотив, экономика по узлу совершенно другая. При более низких тиражах норма прибыли здесь гораздо выше, чем в автомобилестроении. После просчета всех финансовых моделей мы обнаружили, что для нас эти рынки привлекательнее автомобильных.

Третье – острота глобальной проблемы продовольственной безопасности в мире. В пандемическом 2020 году из-за разрыва логистических связей, сокращения поддержки экономически слабых регионов, войн на планете, от голода умерло более 8 млн человек. Продовольственная проблема стала вопиющей. Технологии, связанные с роботизацией обработки сельскохозяйственных земель, – это путь к ее разрешению.

После того как стратегические направления были определены, с января 2020 года пошел интенсивный бизнес по всему миру. Головы не поднимаем.

Никогда не чувствовала над собой «стеклянного потолка». Тем более потому что я женщина. Обычно «стеклянный потолок» ставит личность. Гендер – это одна из составляющих личности. В зависимости от того, как ты используешь свои гормоны, грубо говоря, гендер тебе либо помогает, либо мешает. Больше ничего. Научись разбираться в том, что ты есть. Внешний мир здесь ни при чем.
Мы – мужчины и женщины – разные. Различаемся по энергетике, физиологии, по строению мозга. Наши логические и эмоциональные центры развиты по-разному. Это научный факт.

Бизнес или то, что мы называем бизнесом, с точки зрения организма – это навыки охоты: добыча пропитания, позиционирование себя в социуме, самореализация. Эта часть делится в человеке в неравной пропорции. Приблизительно три четверти – это ваши исходные базовые данные, включая генетику, гендер, состояние здоровья. Это базовые, архивные вещи. Четверть – это соционапыление над базой: навыки, приобретенные после рождения в той среде, в которой вы в данный момент находитесь. Естественно, базовая часть в любом человеке всегда доминирует.

То, что мы называем харизмой, обаянием, модным сейчас словосочетанием «эмоциональный интеллект», связано с базовыми системами. Это излучение, которое идет от человека. То, как вы с этим управляетесь, как вы это применяете, – это социальные навыки, полученные в процессе жизни, та самая тонкая надстройка над базисом. И если вы тратите личные усилия на то, чтобы задавить этот гендерный голос, данный вам от природы, то просто расходуете силы собственного организма. Вы себя очень сильно этим ослабляете. Именно по этой причине все эти игры в феминист­ские комплексы, в обиды, связанные с притеснением по половому признаку, – это уход от основной функции. Женщины в данном случае. И это очень сильное расфокусирование, ослабление себя, в том числе в бизнесе.

На моей практике самыми сильными игроками обоих полов были люди с максимально прокачанными качествами, присущими своему гендеру. Если хотите – с прокачанной сексуальностью. То есть половой принадлежностью как она есть. Да, я женщина. Да, я красива. Да, я востребована. Да, я нравлюсь. Да, со мной приятно общаться как с женщиной. Да, я как женщина более эмоциональна, но зато и более интуитивна. И в паре с мужчиной мы можем сделать больше, чем пара мужчина-мужчина или пара женщина-женщина. Потому что так мы дополняем друг друга по функционалу. Это очень часто срабатывает на практике. Если возникает сильный альянс женщина-мужчина, то они движутся намного жестче и эффективнее. Может быть, в наше время это и звучит эпатажно.

В момент своего зарождения около века назад движение феминизма было действительно прекрасным, потому что женщины пытались решать вопрос допуска к рабочим местам. То, что декларировалось в СССР – равноправие полов, равенство возможностей, отсутствие дискриминации при приеме на работу, – сейчас происходит в современном западном обществе. Они очень много берут из советской модели, в которой были наработаны механизмы управления не очень сытым, но очень многонациональным обществом. То, что мы сейчас наблюдаем в США, на Западе, в том числе и по гендерной истории, – это продолжение того советского эксперимента. Просто с определенной модификацией, с поправкой на новые технологии, на современную жизнь.

Хотя отдельные исследования говорят нам о дискриминации женщин в бизнесе – например, о более низких, по сравнению с мужчинами, зарплатах, мой опыт говорит об обратном. Я сама зарабатываю больше всех в компании. У меня есть девочки, которые зарабатывают очень много. Все просто: если девочка делает что-то лучше остальных, она будет зарабатывать больше остальных. Это бизнес.

Возможно, подобная дискриминация и существует, если речь идет о какой-то механической, роботизированной деятельности. Грубо говоря, если надо долбить лед, то девочке, скорее всего, действительно будут платить меньше мальчика. Но такой тип работы все равно скоро должен уйти. Мы и занимаемся роботизацией для того, чтобы в принципе не было такой работы, когда реальные навыки человека не важны. Если же в работе участвуют реальные навыки человека, то есть субъективный фактор – уровень его образования, творчество, если возникает личность в бизнес-процессе, в котором важна личность, – то подобную деятельность трудно заменить роботом. И здесь ничего не определяется никаким гендером, но только уровнем профессионализма этой конкретной личности.

Феномен женского лидерства, конечно, существует. Помните, у Пелевина в S.N.U.F.F, где он очень четко обозначил наличие в мире серьезного лобби – эдакой шайки возрастных дам, вышедших из активного фертильного возраста, которые занимаются бизнесом, а не рождением детей. И что именно эти дамы держат пространство за яйца – у него хорошо это описано. И очень точно.

Буквально в последние 10 лет в мировом бизнесе обнаружилась довольно жесткая экспертная зависимость от женщин возраста 45+. Посмотрите на советы директоров в банках, финансовых группах. Там особенно заметно это изменение гендерного состава в пользу таких женщин.

В октябре 2020 года в Нью-Йорке поставили скульптуру Лучано Гарбати – Медуза Горгона с отрубленной головой Персея. Эта работа – переосмысление древнегреческого мифа, ставшая символом известного движения женщин #MeToo. Это очень говорящая скульптура. Как все современные художники, Гарбати ловит тренд и пытается его визуализировать. И это действительно тренд, действительно матриархатная история. Не исключено, что это тоже проявление определенного разворота от существующего верхнего управления, идущего от мужчин. Вполне возможно, что это надолго, как минимум на столетие, как у Пелевина.

Женское лидерство, конечно, намного жестче, чем мужское. Однозначно. Оно менее логично и более эмоционально. И это опять связано с особенностями мышления. Как правило, женщины-лидеры очень интуитивны. Все, что связано с эмоциональным интеллектом, всегда формат более быстрых и резких решений. Именно отсюда идет известная безжалостность женщин-лидеров, поскольку у них все это проявляется в некоем утрированном формате.

Все это близко и моему управленческому стилю. Но жесткость я всегда смягчала тем, что никогда не позволяла себе быть единоличным лидером. В Cognitive Technologies эта функция распределена. У меня два главных партнера. Оба мужчины. Так что я ограничена в финальном принятии
решений. Мы делаем это втроем.

Как у руководителя компании у меня нет задачи никого не обидеть. Наоборот, я считаю, что обидеть полезно. Это включает эмоции. Как компания мы производим мозги и очень много сотрудничаем на эту тему с медиками, так что понимаем, как это работает. Я убеждена, что без эмоциональной встряски донести что-либо до человека трудно. Если ты хочешь что-то серьезно изменить, то встряска, возникновение эмоции – вне зависимости от ее знака – просто необходимы. Поэтому я не считаю, что «бу-бу-бу» и «сю-сю-сю» – это эффективные способы управления. Если у вас динамичная компания, тем более работающая в зоне технологий Life-Critical, то ничего страшного: пообижается, но главное – не наделает ошибок.

Я не делю жизнь на «работу» и «неработу». Мы с мужем работаем вместе, и оба кайфуем от того, что делаем. У нас нет необходимости проводить эту черту. Работа привлекает какие-то занятия, которые в свою очередь как-то связаны с работой. Например, недавно мы занялись историей с искусством, нашли методики для переподготовки своих сотрудников и тут же вплели это в рабочий процесс. У нас все это перемешано.

Мужское и женское восприятие боли, восприятие кризиса – это две большие разницы. Абсолютно. И это тоже, к сожалению, связано с нейропсихологией. Поймите: ни один мужик не переживет роды. Даже месячные для него были бы испытанием. Причем очень большим. Это заложено природой. Так устроено. Открываем Библию: одна будет рожать в муках, другой будет работать в поте лица.

Женщина устроена терпеть. Кризис же – это ситуация, за которую надо заплатить терпением. И здесь как раз очень важно наличие и мужчин, и женщин в команде. Женщина в кризис для мужчин в команде сильно смягчает ощущения и последствия. Смешанные команды переживают кризис намного лучше.

Понятия профессионального и жизненного успеха для меня абсолютно совпадают. Когда-то я измеряла успех деньгами. Но когда денег стало достаточно, стала измерять его чувством самоотдачи, чувством реализации. Насколько мне удалось реализовать то, что я могла. Насколько мало было компромиссов.

Дружба – комплекс переплетенных мотиваций. В этом смысле не так важно, о дружбе в какой паре – женщина-женщина, мужчина-женщина, мужчина-мужчина – идет речь. Например, женщина никогда не подставит женщину по бизнесу, но может подставить в личной жизни. То есть это вопрос, где пересекутся зоны интересов, где возникнет история о разделении ресурсов или том, что мы называем завистью. Поэтому тема дружбы – не вопрос взаимодействия гендеров, но вопрос взаимо­действия личностей. Она, дружба, сложная, как правило, и несправедливая: обычно кто-то доминирует. Это очень похоже на брак. О себе я могу сказать, что у меня есть только один друг. И дружим мы давно. Это женщина. И она лесбиянка.