Новые игроки – в том числе роботы-советники, поднявшиеся из сферы финансовых консалтинговых услуг для частного сектора, – обладают рядом потенциальных преимуществ. API-интерфейсы, алгоритмы и анализ супермассивов данных позволяют добиться масштабной кастомизации при затратах гораздо более низких, чем в традиционных бизнес-моделях. Возникает вопрос, смогут ли эти компании совершить скачок в новую эпоху цифровых технологий, в которой не найдется места старым шаблонам? Или они лишь усилят процессы коммодитизации в отрасли, и без того страдающей от низкой рентабельности и падения прибыли?

Во втором случае традиционные игроки смогут пойти на защитные, но стратегически значимые поглощения, чтобы убить конкуренцию. В первом – им придется ввязаться в войну совсем другого толка:  разделение бизнес-модели на пакетную и платформенную. Комплексная бизнес-модель подразумевает владение всей цепочкой поставки, от исследований и разработки до маркетинга, с запатентованной системой распространения, а также полной вертикалью продаж – это очень прибыльный бизнес, однако его сложно масштабировать и дорого поддерживать в актуальном состоянии. С другой стороны, платформенная модель базиру­ется на обширной системе поставок с собственным цифровым каналом взаимодействия с пользователем. Работающие так компании могут демонстрировать экспоненциальный рост без существенных затрат на обслуживание цепочки поставок и находить новые способы монетизации внимания своих пользователей. Если ориентироваться на опыт других отраслей как на опережающие индикаторы, то можно предположить, что в этой войне победит платформенная модель.

Дополнительный слой

Некоторых, возможно, удивляет, что высокотехнологичные стартапы делают ставку на элитный, «позолоченный» сегмент управления капиталом, где человеческие отношения и индивидуальный подход оттачивались годами. Однако цифровая революция ворвалась в повседневную жизнь состоятельных клиентов и повлияла на их ожидания ничуть не меньше, чем на ожидания менее обеспеченных частных клиентов банков. Цифровые технологии могут стать неотъемлемой частью эффективной доставки с учетом пожеланий клиента независимо от того, что он покупает – продукты на неделю или билет в оперу.

Ключевой особенностью цифровой революции во многих отраслях стало развитие бизнес-моделей, основанных на агрегации услуг, – они обеспечивают пользователю дополнительный комфорт, а не расширение линейки продуктов и услуг за счет использования собственных активов. Иными словами, огромная доля ценности генерируется компаниями, которые создали слой (пользовательский опыт или цифровое взаимодействие), возвышающийся над обширной сетью поставщиков (то есть над продуктами и услугами других компаний). Этот сдвиг от владения активами к их максимально эффективному использованию уже трансформировал сферу развлечений, гостиничный и транспортный бизнес и теперь добрался и до банковской индустрии.

Банковская диджитализация происходит на волне нескольких технологичных инноваций. В частности, открытая банковская архитектура, разрабатываемая через развертывание API (интерфейс прикладного программирования), позволяющий поставщикам услуг создавать «уникальные» ценностные предложения, основанные на сервисах множества третьих сторон. Причем тут можно добиться гораздо более низкозатратного и гибкого взаимодействия, чем прежде; и, что не менее важно, конечный результат получается более цельным, индивидуальным и удобным, с точки зрения пользователя.

Фундаментальное «изменение»

Как открытый банкинг может изменить сегмент управления капиталом? Как и другие поставщики финансовых услуг, финансовые управляющие активно пользуются опытом и навыками других людей и компаний, например, специалистов в области анализа эффективности, исполняющих брокеров и банков-депозитариев. Эти дополнительные услуги, как правило, регулируются сложными соглашениями, обновление или замена которых требует времени и участия множества поставщиков в разных странах. Учитывая то, что интерфейсы прикладного программирования упрощают доступ третьих лиц к системам и платформам друг друга, финансовые управляющие получают возможность выбирать и регулярно оценивать эффект работы того или иного компонента их бизнес-модели. Эта форма разделения и повторного формирования пакета услуг – то, что отличает простое поступательное улучшение продукта/услуги от фундаментального «изме­нения» в лучшую сторону с абсолютно новым переформированным предложением.

Разумное использование API – это главный вызов, который финтех-компании бросают традиционным игрокам, но достаточно ли этого, чтобы побудить клиентов финансовых управляющих перевести свои активы? Судя по всему, пока нет; традиционные поставщики услуг в этом сегменте еще не видят серьезных перемен. Поэтому они не торопятся защитить свою долю пирога, предлагая новые удобные приложения с поддержкой сервисов ведущих партнеров.

Однако конкуренция по линии высоких технологий, инициированная финтех-стартапами, – не единственный фактор, способный побудить финансовых управляющих к переходу на открытый банкинг. Новые нормативные требования, такие как MiFID II, провозглашают более высокий уровень прозрачности в интересах защиты инвесторов. Со временем стимулирование, перекрестное субсидирование и пакетные предложения уступят место сервисам с ясным ценообразованием, которые добавляют стоимость сами по себе. Параллельно с этим все поставщики услуг отмечают снижение рентабельности в условиях низких ставок, низкой доходности и низкого роста, поэтому они вынуждены все время думать о конечном финансовом результате и сокращать затраты где только возможно. И регуляторный, и макроэкономический факторы заставят финансовых управляющих и частные банки тщательнее подбирать партнеров; API позволит им предложить конечным пользователям лучший комплексный пакет услуг, поставляемый с помощью цифровых технологий через удобный настраиваемый интерфейс.

Финтех приоткрывает сейчас тайны будущего, в котором нас ждут гибкие, недорогие и ориентированные на клиента приложения, но насколько серьезно они угрожают отлаженной и сформировавшейся системе управления капиталами? Время покажет, однако есть основания полагать, что лидеры рынка, быстро реагирующие на изменения, смогут обернуть силу инноваций себе на пользу и отвоевать еще большую долю.

На самом деле, открытый банкинг представляет собой сдвиг парадигмы, однако он отличается от того, что сделал Airbnb в гостиничном бизнесе или Spotify в сфере продажи музыки. API-интерфейсы позволяют финансовым управляющим подключать сервисы сторонних поставщиков и направлять инвестиции на развитие цифровых взаимоотношений с клиентами. Более того, открытый банкинг даст возможность делать это быстрее, дешевле и лучше, чем раньше.

Фосбери-флоп

Прежде крупные игроки, которым угрожали конкуренты с новыми технологиями, решали вопрос за счет поглощения. Но сейчас партнерские отношения между традиционным финансовым управляющим и поставщиком услуг в сегменте B2B2C позволят ему использовать API и связанные с ним технологии гораздо эффективнее, чем финтех-стартапу, у которого, как правило, меньше опыта в работе с состоятельными людьми и другими частными клиентами банка. Устаревшие системы, безусловно, мешают разрабатывать комплексные пакеты услуг, однако это препятствие вполне преодолимо. Совместная работа с опытными партнерами, способными посоветовать необходимую поддерживающую инфраструктуру и операционную модель, безусловно, один из важнейших критериев при выборе надежного провайдера. Дело не только в технологиях, но и в людях, которые за ними стоят. Лучший партнер обладает одновременно технологиями и прекрасными специалистами.

Если текущая волна технологических инноваций действительно представляет собой радикальное преобразование индустрии управления капиталом, наиболее ощутимый эффект проявится скорее в устранении финансовых барьеров для доступа на рынок, нежели в фундаментальной реструктуризации. Наряду с API, прогресс в облачных технологиях, технологиях распределенного реестра, а также анализе больших данных создает менее затратные условия для открытия бизнеса, что может оказать существенное вли­яние на выбор клиента.

Как и в случае со всеми управляющими активами, чем больше становится размер фонда управления капиталом, тем сложнее ему поддерживать эффективность инвестиционной стратегии без обратного движения рынка. Клиентов зачастую постигает разочарование, когда высокодоходные стратегии исчер­пывают себя после первых лет успеха. Однако если стоимость создания фонда продолжает падать, сектор получает значительное расширение доступа к дифференцированным стратегиям. Изменения могут принимать различные формы. В начале 1960-х годов легкоатлет Дик Фосбери начал экспериментировать с техникой прыжка («фосбери-флоп»), которая в конечном счете произвела революцию в спорте и принесла американцу золотую медаль на Олимпийских играх 1968 года.

То, что финтех привнес в управление капиталом, в большей мере относится к философии минимального успеха, о чем свидетельствует пошаговое улучшение показателей British Cycling и Team Sky под предводительством Дэйва Брейлсфорда.

Сегодня наиболее значимое изменение, привнесенное цифровой революцией в управление капиталом, заключается не в конкурентной среде, а в опыте клиентов. Чтобы удержаться на плаву, необходимо глубокое понимание как растущих потребностей клиентов, так и способа, который наилучшим образом обеспечит удовлетворение этих потребностей с помощью технологических инноваций. Клиенты фондов могут сформировать новые ожидания и представления о своем идеальном пользовательском опыте, однако ключевой акцент на прибыли еще не изменил операционные модели управляющих настолько, чтобы вынудить их радикально пересмотреть использование интерфейсов прикладного программирования, которые бы обеспечили доступ к широкому спектру стратегий, а также к максимально агрегированному функционалу. Инновация в стиле «фосбери», возможно, еще не приобрела актуальность, однако для многих управляющих сочетание знаний, анализа и опыта, примененное Брейлсфордом, может оказаться самым надежным способом поспеть за спросом потребителей в цифровую эпоху.