Прагматика эмоций


Дмитрий Брейтенбихер, старший вице-президент ВТБ и руководитель Private Banking, рассказал SPEAR’S Russia о смысле и назначении юмора, а также о тенденции смещения от продукта к услуге, от продажи к обслуживанию, от сухой функции к общему восприятию.

15.12.2016





Дмитрий, первый вопрос – о премии SPEAR’S Russia Wealth Management Awards. Как получилось, что вы согласились вести церемонию награждения?

Я целенаправленно и упорно шел к этому три года. За это время мы получали премии «Лучший частный банкир», «Инвестиционный консультант года», «Лучший банк в сегменте Private Banking». Но я лишь терпеливо ждал, когда наконец организаторы поймут, почему мы показываем такие хорошие результаты и для чего вообще все это нужно. И вот свершилось.

Так что могу дать совет вашим читателям. Не сдавайтесь. Если у вас есть цель (еще ум, красота и чувство юмора), то все получится именно так, как вы мечтали.

Но нельзя ни на секунду забывать, что в основе любого успеха лежит тяжелый труд. Сейчас просто степени магистра экономики и МВА уже недостаточно. Помимо этого нужно минимум 20 лет стажа в банковской отрасли, чтобы в один прекрасный момент раздался телефонный звонок и ты услышал: «Дмитрий, вы будете проводить церемонию награждения SPEAR’S Awards» (смеется).

Да, Дмитрий. Именно поэтому вам и предложили. Насколько помогает чувство юмора в вашей работе? Нужно ли оно банкиру?

Я не знаю, откуда взялся стереотип, что банкир – это строгий и правильный человек, абсолютно лишенный не только чувства юмора, но и эмоций вообще.

Такая карикатурная версия советского бухгалтера в застегнутом на все пуговки костюмчике, туго затянутом галстуке, в очках и с портфелем с таб­лицами и графиками – типаж плейбоя из фильмов Гайдая.

Честно скажу, я сам даже поначалу старался соответствовать этому шаблону: был серьезным, хмурил брови. Разговаривал только на сухом и конкретном языке цифр, благо математическое образование позволяет. Никаких лирических отступлений. Конечно, переехав в Москву, очень стеснялся своего «веселого и находчивого» прошлого – участия в команде КВН НГУ (Новосибирского государственного университета).

Вы переживали, что кто-то что-то скажет?

Думал, это может повредить имиджу «серьезного московского банкира». К тому же я привык говорить, что думаю, а здесь это далеко не всегда приветствовалось. Сначала меня это очень тревожило. А потом наткнулся на интересную мысль: «Неважно, что о тебе подумают другие, потому что они в любом случае могут что-то подумать». Я стал несколько проще смотреть на эти вещи. Далее пришло понимание, что такое ограниченное, узкопрофессиональное, безэмоциональное, чисто функциональное, если хотите, представление о банкире – наоборот, часто мешает постро­ению эффективной работы с клиентами.

Почему?

Причина в самих клиентах. Как правило, это люди с широким кругозором, умеющие мыслить нестандартно. Поэтому когда банкир может поддержать разговор только на узкую, профильную банковскую тематику, то он наскучит клиенту за пять минут такого общения, на 10-й минуте начнет раздражать, а через полчаса клиент будет готов придушить такого банковского специалиста. Потом уже никакую, даже самую здравую рекомендацию невозможно будет доставить через такой эмоциональный барьер. Дело тут не только и не столько в эмоции. Когда банкир зашорен в рамках вбитых в его голову стандартных «скриптов», он никогда не сможет взглянуть на вопрос клиента под другим углом. А значит, не сможет предложить ничего полезного и стоящего, выходящего за рамки прописанных сценариев продаж банковских продуктов. При такой организации труда все разговоры о «клиентоцентричности» модели обслуживания останутся только разговорами. Поэтому банкир – это как раз та профессия, где, помимо высшего профессионального образования, нужна хотя бы средняя сообразительность.

Как определить, что именно интересно потенциальному клиенту? Ведь банкир не может знать этого до знакомства.

Во-первых, может и должен, если правильно работает с рекомендациями, – а это 80% бизнеса. Во-вторых, достаточно внимательно и заинтересованно слушать клиента – тогда вы не только поймете, что интересно вашему собеседнику, но и обязательно узнаете что-то новое и чему-то научитесь, – а это, кстати, также важное качество для клиентской работы.

Кроме того, можете говорить о своих увлечениях. Когда человек говорит о том, что ему действительно нравится, о том, что он любит, – это всегда притягивает. Только здесь не нужно увлекаться до монолога. В диалоге есть особое изящество и простор для импровизации. Хотя некоторым этого не нужно. У меня был один знакомый, который не нуждался в согласии и вообще отклике собеседника и мог завязать нешуточный диспут даже с мешком картошки.

Еще в разговор хорошо вплетать живые истории и, конечно, возвращаясь к тому, с чего мы начали, можно шутить – это всегда разряжает атмосферу и располагает собеседника.

Но все равно большая часть банкиров этого не делает, предпочитая говорить только о коэффициентах и индексах.

Многие банкиры для демонстрации собственных компетенций и квалификации стараются все услож­нить. Но это наносное. Даже Эйнштейн, по-моему, говорил: «Если вы не можете объяснить что-то шестилетнему ребенку, значит, вы сами этого не понимаете». Потому что усложнять – просто, а упрощать гораздо сложнее. Именно упрощение должно лежать в процессах взаимодействия банкира с клиентом. Все свои компетенции банкир должен демонстрировать не на словах, а на деле. Иначе банкир превращается в пародию, эдакого пустого презентатора.

Вы работаете с состоятельными клиентами – понимают ли они это и ценят ли они чувство юмора?

Конечно. В одном из интервью я говорил, что богатство – индикатор умения человека думать. А юмор – интеллектуальная способность замечать в окружающем смешные и противоречивые стороны. Ключевое слово – «интеллектуальная».

Вообще-то эта мысль не новая и не моя. Довлатов писал, что чувство юмора – неопровержимый признак ума. Отсюда и слово «остроумие». И речь тут не о шутках уровня передачи «Аншлаг» и анекдотов про тещу, а о том юморе, который приводит в действие механизм мысли. То есть юмор для меня часто своего рода интеллектуальная эквилибристика. Он как бы априори предполагает умственную щедрость.

Помимо этого, общий смех сближает и снимает барьеры в общении, так как возникает совместное переживание положительных эмоций и сглаживание отрицательных.

Вообще оптимизм требует уверенности, а уверенность – доверия. Таким образом, можно сказать, что чувство юмора – важный элемент формирования доверительных отношений с клиентом. А это уже элемент работы банкира по привлечению и удержанию клиентов. Профессиональные компетенции я оставлю за скобками – они, безусловно, необходимая базовая платформа для этого. Но в целом, помните, как у Бродского: «Старайтесь оставаться страстными, оставьте хладнокровие созвездиям».

То есть эмоции даже применительно к банковскому делу – это хорошо?

Я бы не обобщал. На мой взгляд, роль восприятия и эмоциональной составляющей в банковском бизнесе возрастает. Смотрите, сейчас из-за взрывного роста технологий, процессов глобализации, скорости распространения информации – все старания банков, направленные на позицио­нирование своей продуктовой линейки, часто неэффективны.

Мы наблюдаем унылое однообразие продуктов, свежие идеи моментально копируются конкурентами. Поэтому все более выраженными становятся тенденции смещения от продукта к услуге, от продажи к обслуживанию, от сухой функции к общему восприятию.

Что это значит?

Это означает, что когда мы покупаем банковский продукт, открываем счет, депозит или кредитную карту, мы не просто производим какую-то функцию, а как бы ощущаем, воспринимаем всю ситуацию.

Неудивительно, что мировой сектор услуг в целом растет непропорционально быстрее производственного: ценность сервиса – прежде всего в эмоциональном отклике, который он вызывает.

Рождается это восприятие, уверяю, не в здании головного офиса группой гениальных стратегов, а прямо в отделениях – точках взаимодействия с клиентом. Ведь ключевой фактор здесь – люди со своими потребностями, желаниями и эмоциями.

У современного банкира должен быть менталитет уличного торговца. Ему нужно чувствовать ситуацию, атмосферу и понимать часто меняющиеся запросы потребителей.

Именно поэтому сейчас такие крупные и консервативные структуры, как банки, занимаются упрощением административной вертикали и развитием горизонтальных связей. Другими словами, ко многим вопросам используют предпринимательский подход. Это полезно – ведь для предпринимателя любая проблема превращается в возможность, тогда как для администратора она остается проблемой. Именно в сегменте private banking сохранение предпринимательской ДНК жизненно важно.

Вы затронули интересную тему, а, на ваш взгляд, какой стиль управления лучше – харизматичный лидер или руководитель-администратор?

Как правило, стиль определяется управленческим уровнем руководителя и сферой деятельности компании. Топ-менеджер в первую очередь является лидером. Именно лидер определяет глобальную цель, вдохновляет и мотивирует подчиненных на ее реализацию. Кроме того, лидер должен доверять и полагаться на своих сотрудников. Недоверие, излишний контроль и перепроверка тормозят процессы – а скорость в нашем меняющемся мире становится одним из основных конкурентных преимуществ. Без мотивации, вдохновения и доверия коллектив быстро превращается в выдохшееся шампанское. Максимум, который можно будет получить, – имитация пропавшего энтузиазма.

У руководителя-администратора, как правило, другие задачи и функционал. Его цель – достичь заданного результата наиболее эффективным способом.

У Стивена Кови есть интересная метафора на этот счет: «От управления и администрирования зависит скорость подъема по лестнице успеха. А лидерство определяет, к той ли стене приставлена эта лестница».

Эта лестница должна быть приставлена к нужной стене, иначе каждый шаг по ее ступенькам ведет в неверном направлении. То есть если вы делаете в принципе не то, то никого уже не интересует, что вы это не то сделали в рамках запланированного бюджета и ровно в срок

Приблизительно верный способ действий лучше образцово неверного, а не наоборот. Хотя зачастую встречается вид деловитой, лихорадочной активности управленцев, которые умеют делать все, кроме полезного. Задача руководителя – уметь их выявлять и не перепутать взволнованную глупость с бурлящим умом. Без культуры исполнения накоп­ленные нереализованные проекты парализуют работу и вызовут атрофию результата. Поэтому, думаю, нужно сочетание разных стилей внутри руководящего состава. Предпринимательству требуется менеджмент, а менеджменту предпринимательство.

Что важнее в таком сочетании?

Первое, как я говорил, – умение руководителя видеть конечную цель и вдохновить подчиненных. Кроме того, руководитель должен доверять и сам внушать доверие партнерам, своему руководству и подчиненным.

Третье, уже избитое, но от этого не менее актуальное, – нужно набирать лучших людей, уметь видеть их таланты и раскрывать способности. Причем нужно понимать, что люди привыкли оценивать результаты своей работы только в рамках собственной специализации. А значит, в нынешних условиях необходимым качеством руководителя будет создание и построение работы кросс-функциональных команд.

И, наконец, последнее по порядку, но не по значимости – системное мышление. Умение выстраивать процессы и системы, которые помогают достижению цели, крайне важно для руководителя любого уровня.

Если все эти вещи объединить, то сформируется стиль управления, а также поменяется манера управления, которая сложилась в коллективе.

Ключевым звеном в построении бизнеса были и остаются люди?

Я бы даже сказал, что значимость этого звена в настоящее время существенно возросла. Сейчас многие уже говорят, что мы вступаем в новую, интеллектуальную эпоху. Осуществляется глобальный сдвиг от эпохи индустриальной. По ряду отраслей это уже видно. Кстати, по оценке McKinsey, уже сейчас доля интернета в глобальном ВВП достигла половины доли всей мировой энергетики.

Мир меняется очень быстро. Гигантский рост технологий, скорости обмена информацией ведет к тому, что все большая ценность проистекает от знаний. А многие по-прежнему пытаются втиснуть квадратные фишки своих проблем в круглые отверстия старой теории менеджмента, где люди – это затраты рабочей силы (помните – «незаменимых людей нет»). Каждый сотрудник, как винтик, должен четко отвечать размерам пазов в системе организации, с полным контролем за его работой.

А сейчас… Мы с вами уже говорили об управлении лидерством, где важно не указать и наказать, а подсказать и направить. То есть создать условия для каждого максимально раскрыть свои возможности и внести в работу свой вклад.

Основная задача не в том, чтобы производить какие-то продукты и услуги, а в том, чтобы приобретать знания, необходимые для создания жизнеспособного бизнеса.
Поэтому в private banking люди – это, в принципе, основа бизнеса. И эти люди должны иметь три вещи: знания, характер и время для построения доверительных отношений с клиентами.

Если люди становятся главным активом в интеллектуальной эпохе, то для его развития нужно учиться?

Да, конечно, банкир должен постоянно учиться – у клиентов, у конкурентов, партнеров, изучить лучшие мировые практики и постоянно быть в курсе всего, что происходит. В особенности в такой чувствительной сфере, как private banking, где цена ошибки клиентского менеджера высока.

Потому что ты рискуешь не просто потерей конкретного бизнеса, но и потерей отношений с клиентом. А профиль клиента в России таков, что эти отношения не ограничиваются конкретно остатками на личных счетах или картами членов семьи. Это всегда еще и бизнес компаний клиента, и зарплатные проекты сотрудников компаний, и т.д. То есть в России private banking – та небольшая шестеренка, которая запускает механизмы совершено другого уровня.

Вы имеете в виду, что частные VIP-клиенты в России – собственники, топ-менеджеры бизнеса?

Конечно. И качество персональных услуг, оказываемых собственнику, влияет на мнение о банке как о партнере для компании клиента.

Поэтому банкир должен понимать, что в его работе нет мелочей. Каждая деталь важна для клиента, поскольку касается его лично. В private banking разница между неудачей и успехом заключается в том, чтобы сделать что-то почти правильно и совсем правильно.

На эту тему есть хорошая японская притча: «Незабитый гвоздь привел к потере подковы. Потеря подковы обернулась потерей лошади. Из-за потери лошади не было доставлено донесение. Из-за недоставленного донесения была проиграна война». Поэтому если менеджер ошибся, он не должен ждать проигрыша «по-крупному» и тем более маскировать свои очевидные просчеты и безалаберность придуманными причинами типа: «Произошел технический сбой» или «Мы ждали дополнительного согласования смежного подразделения» и т.д.

Любую ситуацию нужно использовать, чтобы учиться, в том числе и на собственных ошибках. Исправленная и транслированная руководству ошибка – это уже не ошибка. Это инвестиция в знания, компетенции, в изменения к лучшему. Сейчас если ты не становишься лучше – ты становишься хуже.

То есть должна быть построена оперативная система обратной связи, по которой любое замечание или просьба клиента, или недочет в работе менеджера мгновенно обрабатываются и тиражируются обратно – уже с готовым решением для остальных клиентских менеджеров. Чтобы при возникновении подобных ситуаций у них был готовый алгоритм того, что нужно делать на примере этого конкретного клиентского кейса. Если вы будете учиться быстрее, чем ваши конкуренты, у вас всегда будет устойчивое конкурентное преимущество.

Руководителю нужно учиться?

Обязательно. И даже в первую очередь. Сейчас, когда темп изменений очень высокий, обычный, вертикальный процесс принятия решения уже не всегда работает. Формировать стратегию и бизнес-модель – а это основа, на которой строится бизнес, – нужно, исходя из конкретных условий. При этом важно понимать, что выбор стратегии – это не какое-то разовое мероприятие, а процесс. То есть когда меняется среда, должна корректироваться и стратегия. Мне кажется, что построенная в ВТБ плоская структура позволяет это делать. Такая гибкость дает нам дополнительную маневренность, а настоящее мастерство проявляется как раз не на прямой, а на повороте.

Дмитрий, кстати, лично вы как часто обща­етесь с клиентами? И вообще, должен ли руководитель заниматься клиентской работой?

Обязательно должен. Во-первых, невозможно построить эффективный клиентский бизнес, если не знать его сути, если его не чувствовать. Во-вторых, это повышает оперативность обратной связи и дает возможность донастройки системы. В-третьих, практика показывает, что для крупных клиентов принципиально важно знать и общаться непосредственно с руководством. Это в разы увеличивает коэффициент привлечения и удержания клиентов.

Каким образом?

Смотрите. Не все встречи и знакомства, проводимые клиентским менеджером, заканчиваются привлечением на обслуживание в банк, это очевидно. Но если в процессе переговоров подключается руководитель, даже если он просто зайдет поздороваться, вероятность открытия счета и начала сотрудничества возрастает многократно. То же самое и с удержанием клиента. Ведь в этом бизнесе, наверное, более чем в любом другом, высока зависимость от человеческого фактора. Поэтому, конечно, критически важно, чтобы была возможность оперативного реагирования. И руководитель должен быть в доступе для такого обращения.

Можно нескромный вопрос? Сколько у вас контактов в телефоне?

Более 5000 контактов, но это не только клиенты.

Но ведь невозможно общаться со всеми.

Ну, во-первых, для многих клиентов важна сама опция, то есть такая возможность – позвонить и связаться с руководством. Во-вторых, это все вопрос организации работы CRM-системы и управления контактами. Но скажу честно, практика прямых контактов – это не какое-то мое ноу-хау.

Один из главных принципов концепции «бережливого производства» Toyota – если правильно воспроизведу, это «генти генбутцу», что в переводе означает: приди и посмотри сам, то есть получи информацию из первых рук. Часто нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. В особенности в клиентском бизнесе недопустимо заранее предполагать что-то само собой разуме­ющимся или полагаться только на рассказы других. Под впечатлением «ДАО Toyota» я сам проехал по всем без исключения отделениям и филиалам банка, спрашивал, наблюдал и записывал – делал выводы. По аналогии с топ-менеджером Toyota, который для организации роста продаж в Северной Америке сам проехал 100 тысяч км по США и Канаде. Продолжаю эту практику и теперь, а плоскую оргструктуру в управлении private banking я увидел в крупном швейцарском банке.

Скажу откровенно, на нашу российскую ментальность и профиль российского клиента такой подход лег даже с большей эффективностью. Поэтому нужно выйти из кабинета на улицу. Цифры и аналитика – это прекрасно. Я сам математик по образованию, но это не значит быть только математиком «по поведению».

Успех любой модели продаж зависит от того, позволяет ли она увидеть за фасадом инструкций, таблиц и графиков реальных клиентов. Сколько бы посредников управлений, отделов и «вертикалей» ни стояло между банком и его клиентами – все равно решение принимают живые, думающие и эмоциональные люди.

В этом и есть секрет вашего успеха?

Не люблю такие формулировки, и вовсе не из суеверия. Сейчас все очень быстро меняется, и поддерживать успех сложнее, чем его достичь. Думаю, успех – это очень плохой учитель. Я сам часто видел, как быстрый успех провоцировал даже очень умных людей на мысли, что они просто не могут проиграть. Как правило, такая самоуверенность заканчивается плачевно. Люди теряют способность к критической оценке действительности и попадают в классическую когнитивную ловушку. То есть если мы считаем наши действия правильными, мы потом любую информацию стараемся интерпретировать в свою пользу. Это так называемая эвристика подтверждения. А когда мы еще вложили ресурсы в эти действия, в данном случае в офисы, мы стремимся оправдать наши инвестиции, даже если условия поменялись. Это уже эвристика эскалации участия. Все это вместе может заставить не замечать очевидные факты и игнорировать более удачные возможности. Поэтому, если честно, я достаточно скептически отношусь к многочисленным историям успеха в бизнес-литературе последнего времени. Такие книги, содержащие сплошные истории успеха, должны стоять в отделе фантастики. На мой взгляд, часто работа над ошибками приносит гораздо больше пользы.

Как вы оцениваете перспективы развития private banking в целом и место ВТБ на этом рынке в будущем? Можно ли давать какие-то прогнозы в условиях кризисных явлений и неопределенности?

У экономиста Томаса Пикетти есть интересная теория: пока уровень капиталоотдачи превышает уровень экономического роста, доходы и состояние богатых будут расти быстрее, чем экономика. Я считаю, что у сегмента private banking колоссальное будущее. Эта отрасль будет расти, а наша профессия останется востребованной, несмотря на экономическую ситуацию. В России это особенно актуально: здесь разговоры о кризисе и о курсе доллара уже так же естественны, как пищеварение.

А что касается ВТБ – я вам, как обещал, отправлю схему; на мой взгляд, с интеграцией мы получили 100-процентное совпадение внутренних условий и внешней конъюнктуры для возможностей создания лучшего private banking, причем не только в России. Убежден, что платформа ВТБ станет катализатором опережающего развития private banking. Считаю абсолютно реальной целью уже в 2018 году выйти на триллион рублей asset under management с нынешних 280 миллиардов.

Звучит очень амбициозно.

Большие возможности рождают большие амбиции. На самом деле, при всей радикальности заявленных темпов роста – история абсолютно просчитанная. Последние три года мы растем в среднем на 50% в год. Тиражирование нашей сервисной модели и механики взаимодействия с корпоративным блоком в масштабах ВТБ кратно увеличивает наши возможности. За счет более крупного клиентского сегмента и количества контрагентов ВТБ. Уверен, что нам удастся сохранить при этом практики интенсивного роста без серьезных затрат ресурсов.

Поскольку в частном обслуживании, на мой взгляд, наиболее перспективны (с точки зрения ресурсоотдачи и залога долгосрочного конкурентного преимущества) три составляющие – это дистанционное обслуживание, работа с базами данных и кадры.

Развитие каналов дистанционного обслуживания, как я уже сказал, – одна из главных тенденций, как в части оперативного осуществления операций клиента, так и получения всей необходимой информации. Читал недавно исследование компании Deloitte по рынку private banking. Там делается важный вывод, что уже через три-пять лет удобство и качество дистанционного обслуживания станут одним из ключевых критериев выбора банка, наряду с репутацией и надежностью.

Кроме того, нельзя забывать, что клиент является важнейшим источником информации, накапливая и анализируя которую, мы можем улучшать взаимодействие с ним.

Мы переходим ко второму важнейшему направлению развития, которое я выделил, – это работа с базами данных. Сейчас умение извлекать информацию из данных становится залогом конкурентного преимущества, а сбор и анализ информации – важной задачей бизнеса. Анализируя данные, можно узнать, каковы предпочтения клиента и доволен ли он, а значит, предотвратить отток клиентов и понять, чем им были бы полезны дополнительные возможности продукта или услуги. То есть благодаря этому можно лучше обслуживать клиентов и предлагать им самое нужное. Клиенты сейчас платят только за то, что им нужно, и только когда им нужно.

Когда у банков есть возможность постоянно проводить мониторинг и анализ клиентского поведения, центр тяжести отношений с ними смещается. То есть если раньше они строились только вокруг продажи разовой операции, то теперь главным становится постоянное взаимодействие и совершенствование продукта под конкретного клиента.

В результате у менеджеров появляются новые задачи и перспективы. Обладая всеми сведениями о клиенте, можно подбирать для отдельных людей или сегментов специальные и актуальные предложения по кросс-продажам, улучшать сервисные характеристики продукта, внедрять более сложные методики ценообразования.

Благодаря внимательной работе с данными и их автоматической обработке частное банковское обслуживание приобретет дополнительную маневренность и гибкость. Индивидуализация станет «просачиваться» в более массовые сегменты.

То есть доля традиционного, стандартного банкинга будет сокращаться?

В нынешнем его понимании – да. И основа для этого – персонализация предложения на основании данных клиента. Поэтому сейчас данные наравне с технологиями и людьми стали одним из основных активов банка, а часто и самым главным.

И наконец, о чем уже говорили, люди – это третий важный вектор инвестирования в развитие private banking. Причина тут не только в серьезном кадровом дефиците в этом сегменте. Инвестирование в развитие технологий дистанционного обслуживания и работу с базами данных потребует новых компетенций от клиентских менеджеров, которые выступают уже не столько в качестве sales и операционистов, сколько relationship manager. Изменения коснутся не только клиентских менеджеров. Кадровые потребности в разработке банковских продуктов смещаются ближе к программистам, в продвижении – к специалистам CRM-систем.

Все это – лучшие кадры, технологии дистанционного обслуживания и работа с данными – должно сформировать главный актив будущего неценового конкурентного преимущества – интеллектуальный капитал.

Дмитрий, и сегодня, и в других ваших интервью вы часто приводите интересные цитаты.

Я знаю, что это не очень хорошо. Но мне кажется, что, если твоя мысль созвучна тому, что написано или сказано до тебя, правильнее сослаться на первоисточник, если ты его помнишь. У меня сохранилась привычка читать, и я наивно продолжаю верить в то, что книги добавят мне ума и в будущем спасут от уныния старости. А в процессе чтения чужая эрудиция налипает на тебя и уже становится тобой, где-то въедаясь намертво, где-то отваливаясь от неприятия текущими принципами и мировоззрением. Но, как бы то ни было, соскабливать ее и докопаться до голого невежества мне не хочется. Именно это – получение новых знаний – и есть основа движения и изменений. Кстати, к вопросу о цитатах, вспомнил хорошую на эту тему: «Умный может менять мнение, а глупый – никогда». У меня нет иллюзий по поводу собственных интеллектуальных способностей. Недавно вживую (а не на диване перед телевизором) сыграл в «Свою игру» – и в этом убедился. Но мне повезло – по роду своей профессии я общаюсь с большим количеством умных людей. Помните список контактов? Чем больше социальных связей, тем больше шансов получить новую информацию по сравнению с маленькими группами. А значит, чем больше твоя сеть, тем больше возможностей для улучшения твоих идей, для их критики и вообще для повышения творческой активности.

Тогда еще нестандартный вопрос как к творческой личности – что бы вы сделали, если бы вам было можно все?

Дайте подумаю. Не знаю… Мне кажется, когда все можно – то ничего не интересно. 



15.12.2016

Источник: SPEAR'S Russia #12(64)


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз

















На стыке двух миров


1-01-01
 

Использование российским бизнесом судов британской юрисдикции для разрешения коммерческих споров входит в широкую практику. Но вместе с известными преимуществами подобный подход нередко несет в себе и существенные риски, чреватые чувствительными потерями или упущенной выгодой. В начале августа в непринужденной обстановке одного из московских ресторанов состоялась неформальная встреча топ-менеджеров и владельцев собственного бизнеса, организованная юридической группой PARADIGMA совместно с Jaguar Land Rover. В ходе нее юристы компании рассказали о коллизиях, возникающих на поле трансграничного права, а также об инструментах юридической защиты и нападения, используемых в интересах клиентов в подобных разбирательствах. Самые запоминающиеся моменты выступлений, выдержанных в стилистике «охотничьих рассказов» на примерах реальных дел PARADIGMA, выслушал и записал Владимир Волков.