Модельный бизнес


Команда менеджеров банка «Уралсиб», возглавляемая с 2016 года Константином Бобровым, за три года сумела сделать главное – создать жизнеспособную бизнес-модель, способную устойчиво генерировать прибыль. О том, что для этого потребовалось, банкир рассказал в интервью SPEAR’S Russia.

10.12.2018





Среди множества причин, по которым клиенты private banking выводят деньги из конкретных банков (или из российских банков вообще), часто называют геополитику, экономику, страхи. Однако сами клиенты иногда говорят о недовольстве банками или банкирами? Чем конкретно они могут быть недовольны?

Говорить с высокой степенью достоверности о том, чем недовольны клиенты private banking, достаточно сложно. Часто это недовольство носит тихий характер. Они просто переводят часть, а то и все свои средства, в другое место, не обозначая, что конкретно их не устраивает. И дело может быть не в недостатках сервиса, а в изменении ими оценки тех или иных рисков, и, как следствие, их инвестиционных предпочтений: захотели быть более консервативными, понадобился какой-то новый набор инструментов, решили как-то по-другому диверсифицировать вложения. Когда люди принимают такие решения, они далеко не всегда их комментируют – даже своим клиентским менеджерам.

Сейчас клиенты тяготеют к тому, чтобы максимально диверсифицировать свои активы по всем направлениям – по валютам, инструментам, географии, финансовым институтам. Это вполне оправданная стратегия. Современный мир сложен тем, что проблемы и возможные резкие изменения могут происходить сразу в большом количестве сегментов. Долговой кризис в отдельных странах ЕС способен привести к проблемам во всей еврозоне. Торговая война между США и Китаем отражается на всей мировой торговле. Ну и не надо забывать о российской специфической проблеме – текущих санкциях и возможностях их развития. Все эти риски, могущие привести к нежелательным изменениям цены или ликвидности того или иного актива, клиенты должны учитывать, принимая инвестиционные решения.

Значимых рисков в мире накопилось достаточно много. Да и скорость изменений в экономиках, и на финансовых рынках в частности, возросла, что еще и уменьшает время реакции на то или иное негативное изменение. Так что сейчас требования к диверсификации выше, чем 10–15 лет назад.

Не значит ли это, что финансовая грамотность выросла даже у самых финансово-грамотных клиентов? Ведь и 10–15 лет назад ценность диверсификации тоже была очевидна большинству?

В том числе. Но за это время инструментарий для такой диверсификации тоже сильно вырос. Здесь все взаимосвязано. Инструментарий идет за рисками и потребностями клиентов, требуя постоянного повышения грамотности своих пользователей.

Возможен ли здесь финансово-юридический инжиниринг? Иными словами, можно ли заранее продумать и опередить эти риски, заранее создать потребность?

Безусловно. Если мы ведем речь об управлении активами свыше одного миллиона долларов, это нуждается в персонифицированном подходе. Решение под конкретную потребность клиента будет максимально оптимизировано и по финансовым, и по юридическим рискам. Банковские специалисты нередко могут сами понять, как изменившаяся ситуация на рынке или в законодательстве повлияет на рисковость портфеля клиента или на действующую под его потребность какую-либо юридическую конструкцию. А понимая возникший новый риск, банк, конечно же, постарается сразу предложить клиенту и варианты решения. Однако справедливости ради должен сказать, эти решения редко будут носить универсальный характер, то есть автоматически распространяемый на всех клиентов private banking. Скорее универсальность решения и распространение относительно стандартизированного продукта – удел более массовых сегментов.

Важно также отметить, что сегодня совместная работа клиента private banking и банка определяется не только и не столько каким-то отдельным продуктом. Скорее – комплексом взаимоотношений, которые основываются и на доверии, и на личном опыте, и на репутации. В общем, я с трудом себе представляю ситуацию, когда некий банк, изобретя какой-то сверхуникальный продукт, значимо расширил бы базу состоятельных клиентов. Это достаточно консервативные люди со взвешенными суждениями об окружающей действительности, они редко рискуют всем располагаемым капиталом и вообще не очень склонны совершать импульсивные действия.

Но мы же помним, что даже умнейшие люди становились в очередь к Берни Мэдоффу.

Это стремление людей к быстрому обогащению. Оно было, есть и будет. Но все-таки ему поддается далеко не 100% людей. И будем также надеяться, что финансовая грамотность, о которой мы говорили, будет хотя бы начинаться с понимания такого простого тезиса, что повышенная доходность как правило означает повышенный риск. И если пообещав вам золотые или хотя бы позолоченные горы вам этот риск не обозначили, то это не значит, что его не существует.

Вся индустрия private banking планомерно занимается выстраиванием отношений, то есть работает вдолгую. Как это сочетается с планами некоторых банков на агрессивный рост? Ведь по большому счету клиенты уже рассредоточились по «своим» банкам, и какая-то заметная перегруппировка, которая бы позволила без поглощений радикально изменить баланс сил на рынке, невозможна. Или это не так?

Для начала нужно определить, какой рост мы будем считать агрессивным. Ведь иногда имеет место так называемый эффект базы, то есть если у вас не очень много клиентов, любой рост в процентах может показаться агрессивным. Но в целом, действительно, если в банке направление private banking существует достаточно давно и прошло «начальную фазу развития», то я с трудом себе представляю повторяющийся из года в год кратный рост или даже рост на десятки процентов количества клиентов или средств клиентов в private banking. Если же он наблюдается, то я скорее задумаюсь о ценовом демпинге такого «агрессора» (например, неоправданно высоких ставках по депозитам). А как следствие, нужно будет задаться вопросом, насколько экономически оправданно такое поведение, и не стоит ли за этим рост рисковости. Опять-таки, вспомним Мэдоффа – он тоже рос «агрессивно».

Сам я считаю, что развитие private banking действительно очень долгосрочная история. В ней нет места сиюминутным всплескам. Отношения между банком и состоятельным клиентом нарабатываются годами, они действительно персонифицированы. Поэтому для успешного развития private banking гораздо большее значение имеют конкретные частные банкиры, работающие в банке. Кроме отличного знания продуктового ряда, они должны быть примерно на одном уровне с клиентом по экспертности в большом количестве областей, должны по-человечески «чувствовать» своего клиента. Здесь большое значение будет не только абсолютное знание вариантов инвестирования, которое может быть предложено, юридических и налоговых тонкостей, но и форма предоставления этой информации. Частному банкиру private banking приходится пройти по узкой границе между навязчивостью и невниманием, краткостью и детальностью, уместностью именно в этот момент сделать предложение или «взять небольшую паузу». Искусство в том, чтобы сделать точно подходящее предложение и в то же время не перегрузить деталями или вариантами. И у каждого клиента представления, где находятся эти границы, могут достаточно сильно различаться.

О том, что России достаточно около 200 банков, говорилось еще в 2001 году, когда их было около 1300. Из-за более жесткого регулирования банков становится все меньше, хотя пик отзывов лицензий, кажется, прошел. Как вам кажется, эта реформа уже приобрела какие-то законченные черты? Или это не реформа, а реактивная деятельность по тем плохим или хорошим сигналам, которые посылает рынок?

Я бы не хотел обсуждать конкретную цифру в 200 банков, кем бы она ни называлась в 2001 году. Потому что сегодня у нас действует около 450 кредитных организаций, и я не хочу ставить под сомнение справедливость существования примерно половины из них.

Да, процесс консолидации банковского сектора очевиден. Пока он идет достаточно значимыми темпами. И мне кажется, этот процесс еще не закончился.

Думаю, что сравнительно небольшим банкам объективно будет сложнее сохранять свое место на рынке. Конкуренция со стороны так называемых финтехов и крупных участников рынка, рост информационной прозрачности, требование инвестиций в технологической гонке внедрения новых сервисов или инструментов принятия решений, увеличение регуляторных требований и еще множество причин приводят к падению удельной доходности банковского бизнеса. Как следствие, возрастают требования к масштабу его ведения. Я довольно скептически отношусь к утверждению, что небольшие банки могут иметь какие-то свои особенные прибыльные ниши, недоступные или неинтересные большим участникам. Как счастливые исключения, основанные на каком-то уникальном сочетании факторов, – да, как массовое явление – маловероятно.

Иными словами, все изменения, которые идут много лет, приведут к тому, что типичными станут требования к масштабу и технологичности банков.

Да – масштаб и технологичность. Оговорюсь еще раз: я не считаю, что некрупные банки не имеют шансов, и допускаю, что какие-то банковские модели могут оставаться достаточно эффективными на относительно небольшом масштабе. Но вряд ли это будет массовым явлением.

Есть ли у вас какие-то бенчмарки, технологические и бизнес-модели, которые интересны лично вам? Существуют ли примеры для подражания, которые вы могли бы перенести на «Уралсиб»?

Наверное, идеальной модели, которую бы хотелось скопировать, нет. К тому же в целом все очень быстро меняется, и просто снять с кого-то кальку и в неизменном виде без учета особенностей вашего банка невозможно. Нельзя не учитывать еще и издержки перехода с одной модели на другую. Скажем так, мы рассматриваем разные опыты наших (в основном российских) коллег в самых разных сегментах и стараемся «приземлить» их с учетом своей специфики.

Жизнеспособная модель

Вы пришли в «Уралсиб» в 2016 году, до этого занимая должность старшего вице-президента «ФК Открытие». Чем было интересно это предложение о переходе? Почему вы согласились?

Здесь совпадение нескольких факторов. Во-первых, личность человека, который сделал мне это предложение. А именно, главного акционера компании – Владимира Игоревича Когана. Для председателя правления очень важна культура ведения бизнеса основным акционером. А это и бизнес-этика, и способы достижения целей, и человеческие качества. И все эти моменты оказались мне весьма близкими.

Во-вторых, это предложенная мне позиция – позиция первого лица. До этого я никогда ее не занимал, так что, конечно, были определенные амбиции, интерес – попробовать себя именно в этой роли.

И могу сказать, что реальность внесла определенные коррективы в мои более ранние представления о деятельности на этой позиции.

В-третьих, это масштаб бизнеса. Банк «Уралсиб» на момент 2016 года был достаточно значимым финансовым институтом из топ-25 на российском рынке, кроме того это был универсальный банк. Мне казалось, что мой опыт – а до этого я тоже работал в основном в крупных универсальных финансовых институтах – был бы актуальным именно тут.

В общем, это был набор факторов, их одновременное сочетание. Если бы не это, мой приход вряд ли бы состоялся.

Вас пугали или, наоборот, вдохновляли проблемы «Уралсиба», которые к тому времени накопились?

Не пугали. В противном случае я бы не пришел. Скорее в этой повышенной сложности задачи был дополнительный мотивирующий фактор, ведь это же было доверие мне и команде, которая здесь была сформирована. Так что пишите – «проблемы вдохновляли». К тому же любая работа наполнена трудностями, это нормально. Пока мой личный опыт таков, что, возможно, какие-то малопроблемные работы существуют, но мне их как-то не предлагают. (Смеется.)

Каким был ваш план реформ? Что было сделано и насколько сделанное совпадает с тем, о чем вы говорили с собственником?

Цель акционером была сразу четко поставлена – сделать банк прибыльным уже в первый год работы. Сразу было понимание объема проблемных активов, но какого-то четко очерченного плана по внедрению новой бизнес-модели с самого начала не существовало. Им пришлось заняться фактически «с колес», с учетом всей совокупности условий, в которых находился банк. На создание первого трехлетнего стратегического плана у нас с командой ушло несколько месяцев. План был одобрен акционером. Основной задачей было создать жизнеспособную устойчивую модель бизнеса банка. Это значит создать модель достижения положительного финансового результата без «ручного управления» с приемлемым риском. При этом важно было не просто получить прибыль, а построить систему воспроизведения ее в будущем на длительном горизонте. Для этого требовалось наладить взаимодействие между бизнес-линиями, исправить ситуацию с управлением рисками, принять организационную структуру. Сейчас уже можно сказать, что нам это удалось: банк три года подряд прибылен. Это значит, что наша модель актуальна, жизнеспособна.

Вообще, именно выход на жизнеспособную экономическую модель является ключевой и самой сложной проблемой на пути к успешной санации. При этом решение проблем плохих активов и долгов, безусловно очень важная задача, но не жизнеопределяющая. В этом, кстати, состоит одно из, скажем так, важных отличий реалий от «простонародных» представлений о приоритетах деятельности санируемого банка, когда во главу угла ставится «решение проблем старых плохих активов». Напомню, что процедура санации в отношении «Уралсиба» запущена еще в ноябре 2015 года. Если у банка не появляется собственной устойчиво прибыльной бизнес-модели, то любые возмещения, материальные выгоды, полученные в рамках санации, снова утекут сквозь пальцы, и банк продолжит через операционную неэффективность создавать новые проблемы.

Можно ли сказать, что тот список проблем 2016 года перечеркнут?

План санации рассчитан на 10 лет. В части работы с проблемными активами многие процедуры по восстановлению их качества достаточно длительны по времени. А в части решения основных проблем выхода на эффективную бизнес-модель, то да, здесь путь в значительной степени преодолен.

Это в полном смысле новая бизнес-модель или обновление старой?

Вопрос, как считать. Банк остался универсальным и по географии бизнеса, по клиентским сегментам. Но изменилась «начинка» – подходы к управлению рисками, сегментации рынков, к оптимизации бизнес-процессов, продуктовая линейка. Кроме того, никакой банк не может себе позволить остановиться в изменениях. И мы тоже. И вот такая «фермерская», ежедневная работа и приводит к результату.

Роль собственника в этих изменениях велика?

Однозначно – с точки зрения заданной культуры и подхода к тому самому корпоративному управлению. Все эти вопросы, безусловно, обсуждались с акционером на первом шаге. И в поддержании этой реформы роль акционера является основной.

Кроме того, поскольку акционер является санатором банка (кстати, уникальный для российской практики случай, когда физическое лицо выступило санатором банка), то до момента подписания с Центральным банком плана финансового оздоровления в декабре 2017 года он играл ключевую роль в процессе взаимодействия с регулятором по поводу доведения этого документа до окончательного вида.

Сейчас, когда многие существенные преобразования мы преодолели и вышли на более «рабочий режим», выстроенные процессы корпоративного управления позволяют принимать значительное количество решений по утвержденным корпоративным процедурам.

Вы сказали, что «Уралсиб» устойчив и показывает положительный финансовый результат. Что к этому добавится в ближайшие три года?

Наверное, о «почивании на лаврах хорошего результата» тут говорить невозможно, потому что прибыль легко потерять. Наша новая стратегия, принятая на ближайшее трехлетие, предполагает, что мы максимизируем прибыль в базовом сценарии развития экономики, при условии более жесткого подхода к стресс-тестированию наших планов. При этом, конечно, надо отличать понятия «прогнозировать» и «допускать значительную вероятность». Я специально обращаю внимание на разделение этих понятий, поскольку именно параметры стресс-тестов, а они иногда выглядят достаточно угрожающе, некоторые СМИ выдают за «прогнозные», чем, конечно, эмоционально раскачивают неподготовленную аудиторию. Первое понятие мы используем для построения базового сценария развития банка. И в нем мы исходим из слабоположительного развития отечественной экономики. Второе понятие мы используем для построения параметров стресс-тестов. Как возможных (но не прогнозных) значений макро- и финансовых показателей, так и возможных последствий реализации кредитных рисков.

По результатам стресс-тестов мы оставили тот план развития бизнеса, который при соблюдении требований акционера по доходности капитала и размера ожидаемой прибыли в базовом сценарии предполагает ожидание получения прибыли даже в случае разных вариантов неблагоприятного развития экономики. Это означает, что при любом варианте развития событий банк будет сохранять и капитал, и ликвидность с требуемым запасом.

Это, во-первых, существенно повышает вероятность успешного продолжения процедуры санации. Во-вторых, даже в случае наступления стрессовой ситуации, это позволяет сохранить избранную бизнес-модель, и, что самое важное, – весь комплекс отношений с клиентами даже в острую фазу возможного кризиса.

Важным выводом из этой стратегии является то, что экономический кризис для такой бизнес модели будет временем возможностей, а не выживания.

Шаг в новый мир

Какое место вы отводите «Уралсибу» в новом мире, где останутся только крупные и технологически продвинутые банки?

Я не готов назвать какое-то конкретное место в иерархии. Я бы хотел, чтобы «Уралсиб» был среди прибыльных банков. Сейчас мы видим, что можем этого добиться. Причем достичь этого устойчиво. И в этом смысле нам не важно, какое место по активам или продажам, или по темпам роста в каком-либо из сегментов мы будем занимать. Важнее говорить о содержании. Я предпочту быть, условно, 21-м, но с устойчивой моделью развития, чем 10-м, но со скрытыми проблемами.

Считаете ли вы, что кто-то из сегодняшних крупных игроков может не пережить ближайшие 2–3 года?

Да, предполагаю. Но развивать эту тему я бы не хотел.

Можно ли оценить величину накопившихся изъянов в российском банковском секторе и выявить скрытые? Где может «заболеть»?

В каком-то смысле я добросовестный болельщик. Я болею за своих, а не против чужих. Поэтому я скорее готов говорить о проблемах или успехах нашего банка, а не указывать на проблемы других – не считаю это корректным или способствующим поддержанию нужной нам всем стабильности, в том числе информационной. Так что, если говорить об «Уралсибе», то когда мы строили стрессовые сценарии для нашего банка, то предполагали реализацию разных рисков – процентного, кредитного на нашем балансе. После чего определяли необходимые запаса капитала и ликвидности, которыми мы должны обладать, чтобы пережить эти события. Думаю, что каждый банк имеет собственное представление о допустимых рисках ведения деятельности, – все очень индивидуально. И сейчас публично высказывать свои оценки этих уровней допустимости, а также о достаточности или недостаточности защиты у своих коллег считаю неправильным.

Хорошо, от рисков к возможностям. Вы подчеркивали, что «Уралсиб» – это универсальный банк. Но есть ли у вас понимание, какое из ваших бизнес-направлений, подразделений может стать ключевым, когда вы пройдете эту успешную десятилетку?

Нашими основными направлениями деятельности, как и сегодня, останутся МСБ (малый и средний корпоративный бизнес) и обслуживание физических лиц в разных клиентских сегментах. Это не поменяется. Более того, поскольку именно эти направления наиболее разнообразны с точки зрения количества имеющихся на них групп, подсегментов, именно здесь есть возможность для развития за счет фокусирования для таких банков – как наш. Рассчитывать на развитие в таких сверхконкурентных сегментах, как крупный корпоративный бизнес, мы сможем скорее только очень ­выборочно.

Есть ли у вас интерес к развитию инвестбанкинга?

Мы присутствуем на финансовом рынке. Я бы даже сказал, что у нас продвинутые операции на финансовых рынках. Но если мы говорим об инвестбанкинге как поддержании M&A, сложных капитальных сделок или организации комплексного финансирования, то надо понимать, что это очень дорогое удовольствие, – и с точки зрения поддержания команды, и требований к капиталу. Поэтому надо выбирать себе задачи по плечу. Не думаю, что мы будем специализироваться, конкурировать за лидерство в этом сегменте.

Вы начали осваивать сегмент премиум-банкинга. Это тоже часть стратегии или движение в русле общей банковской моды?

Это тот самый подход к сегментации клиентов. Конечно, более состоятельная клиентура предъявляет свои требования к банковскому сервису. Как и в любом другом сегменте, мы бы хотели этим требованиям соответствовать. Да, не буду скрывать, этот сегмент мы сейчас развиваем опережающими темпами.

Можно ли сказать, что это более значимый рынок, чем private banking?

Очевидно, что это более массовый в сравнении с private banking слой пирамиды. Если в российском прайвате можно говорить, в лучшем случае, о сотнях тысяч клиентов, то в премиальном сегменте их миллионы. Мы широко представлены географически, и это дает нам возможность правильно настроить свое присутствие в разных регионах, учесть их особенности.

ПИТЕРСКИЕ В ГОРОДЕ

Вы сказали, что ситуация в разных регионах отличается. Как она выглядит, если смотреть на них сквозь призму «Уралсиба»? Где вы видите возможности для своего роста?

Если позволите, я бы воздержался от ответа на этот вопрос. У нас достаточно широкая география присутствия бизнеса (46 регионов), и все они развиваются по-разному. Но, во-первых, я не хотел бы раскрывать карты, чтобы не давать лишних преимуществ конкурентам. Во-вторых, не хочу лишний раз неосторожно обидеть некоторые регионы нашего присутствия тем, что я их не назову в качестве перспективных. Рынок иногда относится к подобным вещам очень ревностно.

Хорошо, спрошу про ваш родной город – Санкт-Петербург, где начиналась ваша банковская карьера. Как вы относитесь к распространенному мнению об этом городе как о месте с депрессивной экономикой, в котором долларовые миллионеры ничего не тратят? Как о месте, где уже не может быть создано бизнесов хотя бы федерального масштаба?

Если коротко, то ни с одним из перечисленных стереотипов я не согласен. У меня гораздо более оптимистичный взгляд на Санкт-Петербург с точки зрения его перспектив. Мы активно работаем в этом городе, и не только, в сегменте private, но и по всему спектру нашего бизнеса, который хорошо здесь развивается. Кроме того, в целом для нас это регион, где мы, возможно, имеем чуть больше знаний и опыта. Это связано, в том числе, и с тем, что и акционер нашего банка, и немалая часть менеджмента из Санкт-Петербурга.

Еще много говорят о питерской корпоративной культуре – что она радикально другая, не московская.

Ну, точно не радикально. По крайней мере, в этом городе говорят тоже по-русски. Хотя, конечно, она некоторым образом отличается от Москвы. Назову одно отличие: питерские намного чаще подчеркнут свою «питерскость», особенно в Москве. Это не хорошо и не плохо. Но некое обозначение идентичности присутствует.

СКВОШ И ТАНЦЫ

Пробуя свои силы за пределами офиса, банкиры чаще всего выбирают коллекционирование и спорт. Вы можете себе позволить потратить время на что-то, не связанное с банком?

Могу улучшить вашу статистику: в моем лице вам встретился и коллекционер, и любитель спорта. Я коллекционирую все, что связано с банковской историей, историей финансового рынка современной России. В том числе, артефакты, которые содержат банковскую символику, – прежде всего значки и медали банков. Собираю вышедшие из обращения сертификаты, акции, облигации финансовых институтов – банков, чековых фондов, бирж, которые в 1990-е были массовым явлением.

Сколько единиц хранения в этом собрании? Какие объекты вы считаете самыми ­ценными?

Это тысячи предметов. Но драгоценным является не то, что стоит каких-то больших денег, а некие вещи, связанные с личной историей. Есть артефакты, у которых нет стоимости, но они самые дорогие.

Спорт?

В свое время я серьезно занимался спортом, а сейчас амбиций стало чуть меньше – в основном тренируюсь для поддержания формы и здоровья. Сейчас это стало частью профессионального подхода к делу. Нужно быть в хорошей физической форме, иначе те нагрузки, которые выпадают, будет сложно выдержать. Отдельным бонусом идет заряд положительных эмоций, которые приносит спорт, особенно его соревновательный момент.

Чем именно вы занимаетесь? Сегодня у финансистов популярен триатлон.

Нет, триатлон пока остается мечтой. Я занимаюсь сквошем. В свое время я играл в настольный теннис. Сквош – это тоже ракетка и мяч, и это без преувеличения особенная игра. Очень динамичная и захватывающая. Причем я начал с нуля, но все равно втянулся и увлекся. В дополнение к сквошу – бальные танцы. Когда-то я тоже уделял этому время, и сейчас, когда есть возможность, стараюсь этим заниматься. Плюс, пожалуй, это особенное удовольствие.



10.12.2018

Источник: SPEAR'S Russia #12(82)


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз