Зарплаты и перспективы

Мы с братом в юности мечтали поступить в вуз, который позволял бы работать трансгранично, и особенно это понимание окрепло в период службы в ВМФ СССР. Нам казалось, что мы довольно легко и хорошо схватываем иностранные языки. Да и коммуникативные навыки у меня, сколько я себя помню, всегда были на высоком уровне. Поэтому мы решили, что эти качества и надо развивать. В те годы выбор университетов для нас был невелик – либо МГИМО, либо ИСАА при МГУ. Мы остановились на втором варианте, хотя оформленного желания стать ориенталистом не было ни у кого из нас. Окончательно оно пропало, когда на четвертом курсе мы отправились в МИД, чтобы изучить возможные варианты трудоустройства.

Так как в университете мы изучали фарси, в профильном департаменте нас предложили отправить в Душанбе (Таджикистан), где на тот момент шла война. Мы подумали, все взвесили и решили выбрать банковскую карьеру – и по уже указанной причине, и потому, что тогда почти все шли в банки. Считалось, что там высокие зарплаты и большие перспективы. Вполне вероятно, мы выбрали просто более легкий, как тогда казалось, путь.

Университет я окончил в 1994 году, с третьего курса начал работать в маленьком банке, наполовину состоявшем из студентов МГУ, со многими из которых мы жили в общежитии московского университета на Шверника. А в 1995-м пришел – опять-таки вместе с братом – работать в Инкомбанк. На тот момент он входил в топ-3 по России. К 1998 году я уже был управляющим самого крупного московского филиала, где обслуживался весь институт бывших спецэкспортеров, основных генераторов экспортной выручки. Работа была очень и очень ответственная. Но часть нашей деятельности была, естественно, связана с вкладчиками. Поэтому когда в 1998 году банк лишился лицензии, я видел все – и ночные очереди из бабушек-вкладчиц, и снимки онкобольных, и плакаты «Верните деньги». Все эти страшные картины прошлого до сих пор стоят у меня перед глазами. Можно сказать, что я был свидетелем клинической смерти Инкомбанка и вместе с ним ее переживал. И поэтому после отзыва лицензии мне, как и любому другому молодому специалисту, пришлось выходить на рынок и искать другие возможности для работы, где я мог бы быть полезен.

Было ли мне страшно? Конечно. Но не за то, что я не найду работу, – в начале карьеры об этом особо не думаешь. Я понимал, что у меня вся жизнь впереди, что банков еще много. Было страшно в целом за страну, за, как принято говорить, вектор развития, который будет выбран. Мы не могли знать, что с ней будет и куда она повернет, – это и вызывало определенное волнение.

Альтернативой в тот момент стал для меня Альфа-Банк. Разумеется, он не был настолько велик, как сейчас. Я проработал в Альфе достаточно долго, почти пять лет, и ни минуты не жалею об этом. В первую очередь из-за людей: и кадровый потенциал, и акционеры – в общем, все, с кем я столкнулся, очень сильно отличались от Инкомбанка.

Альфа стала первым опытом работы с менеджментом западного происхождения: многие ключевые направления возглавляли американцы либо англичане. Мне было с ними невероятно интересно, поскольку они в прямом смысле были носителями новых практик и других, более высоких стандартов ведения бизнеса.

Но не сразу. В какой-то момент – довольно непродолжительный – я решил попробовать себя в реальном секторе. Поступило предложение поработать в РАО ЕЭС, который был одним из моих корпоративных клиентов, и я его принял. Я пришел и сразу понял, что это не мое. Это другая жизнь, не для каждого. Поэтому слава богу, что в тот момент подоспел Андрей Мовчан и с присущим ему энтузиазмом и скоростью забрал меня в Ренессанс.

Именно в Ренессансе я понял, как работает механизм индустрии управления активами, и осознал, что хочу заниматься этим всю жизнь. На тот момент я был заместителем Андрея Мовчана, которого вместе с Павлом Теплухиным считаю отцами-основателями индустрии управления активами. Мне удалось создать, не побоюсь этого слова, лучшую команду финансовых адвайзеров на рынке. У нас их было около 40 человек, и эти люди построили своими руками то, что никому не удавалось в России. Некоторые игроки и сейчас пытаются пользоваться теми же канонами, но с тех пор многое изменилось – главным образом клиенты, которые пережили несколько потрясений.

Три волны

Надо сказать, что к кризисам вообще я всегда относился как к некой процедуре очищения, из которой каждый должен вынести свой урок. Я не видел в этом ничего ужасного: кризисы бывают, это нормальная форма реакции рынков на те или иные раздражители. Наверное, я говорю так, потому что задержался в индустрии и за время работы застал три крупных кризиса.

Кризис 1998 года я переживал, будучи коммерческим банкиром. У меня не было абсолютно никакого понимания – хотя бы поверхностного – о том, что такое инвестиционно-банковская индустрия, в которую я перешел позже. Я четко представлял: пока есть банковские институты и потенциал страны, который реализуется через создание условий для развития промышленности и торговли, у банков будет хлеб. Просто нужно для себя определиться, в какой именно области ты хочешь этот хлеб зарабатывать. Поэтому кризис 1998 года меня не очень пугал – я был молод, страна тоже была молодая, и для меня было очевидно большое количество открывающихся возможностей.

Совсем другая ситуация была в 2008 году. Я смотрел на это как человек, который уже несколько лет работает в индустрии управления активами (тогда это как раз был Ренессанс). Вообще период с 2004 по 2008 год я бы назвал золотым временем нашей индустрии – причем не только инвестиционно-банковской. Я до сих пор вспоминаю ежегодные отчеты и презентации, в которых доходы по группе росли чуть ли не вертикально вверх. Это, конечно, очень мотивировало, мы зарабатывали хорошие деньги. Но, как показало время, видимо, слишком хорошие.

Мы набрали 7 млрд долларов активов под управлением и думали, что рынок всегда будет расти. Оказалось, нет. Более того, выяснилось, что рынок может дать -80% или полную ликвидацию портфеля, и надо объяснять клиенту, куда делись все его деньги. Самое сложное – научиться быть с этим клиентом не только в хорошие времена, но и в плохие. И далеко не все мои коллеги смогли пережить кризис – многие ушли из индустрии, а некоторые и вовсе уехали из страны, в том числе и по причине того, что цена нескольких лет полного благополучия оказалась неожиданно высока. Не все смогли справиться с грузом ответственности, многие потеряли клиентов и как следствие – профессию.

Но, как известно, человек – животное адаптивное и привыкает ко всему. Поэтому кризис 2014 года уже не вызывал такой реакции ни у клиентов, ни у нас. Этот кризис в принципе имел совершенно другие основы: он был прежде всего продиктован геополитикой, а не социально-экономической обстановкой в стране. Это то, на что мы вообще никак не могли влиять. Поэтому мы в довольно спокойном режиме просто делали то, что должны, стараясь подсказать клиентам лучшее решение, исходя из их интересов.

Клиенты к тому моменту уже стали осторожнее и в любых коммерческих отношениях закладывали в основу худший сценарий. Другой вопрос, что мы тоже уже были ученые и немножко по-другому себя вели. Например, кардинально изменились подходы в отношении комплаенса – стало не все равно, кто клиент риск-менеджмента. Мы вынуждены были соответствовать постоянно ужесточающимся требованиям по отношению к происхождению капитала. Существенно изменилась продуктовая линейка. Мы уже знаем, как клиенту продавать продукт и при этом не забыть ­предупредить о рисках и о плохом сценарии. Раньше у нас не было плана В, сейчас у нас есть план В и С.

Скромность и терапия

Некоторые клиенты работают со мной с 1999 года, и я вижу, что типаж обеспеченного клиента сильно изменился. Сегодня ему свойственен значительно более высокий уровень знания инвестиционных продуктов. Они стали гораздо более требовательны к комиссиям. Да, они диверсифицируют свой портфель и вообще стали очень аккуратно распоряжаться своим капиталом. Это и неудивительно – люди, которые пережили кризис и, возможно, потеряли очень большие деньги, теперь стараются осторожничать.

Порой мне даже кажется, что хайнетов в абсолютном значении сегодня стало меньше. Возможно, конечно, они научились очень искусно маскироваться под людей, у которых нет капиталов. Но, думаю, все же их количество уменьшилось. Поэтому все разговоры о том, что у нас будет резко расти число миллионеров и миллиардеров, мне кажутся странными, я не вижу для этого никаких оснований.

За годы существования нашей индустрии значительная часть капиталов осела, можно сказать, утрамбовалась в структурах, которые были созданы самими бенефициарами. Эти деньги сейчас уже можно в известном смысле отнести к категории «старых денег», к которым нам доступа практически нет. «Культурный слой» хайнетов устоялся, и с точки зрения управления капиталом эта часть рынка уже хожена-перехожена – сегодня здесь уже довольно низкая маржа, низкие комиссионные и высокая ответственность. Плюс к этому клиенты стали очень хорошо разбираться в продуктах и, как правило, их интересы представляют уже нанятые ими финансовые советники. Поэтому мне кажется, что сегодняшний тренд – это постепенный дрейф таких, как мы, в регионы и концентрация на клиентах affluent и upper affluent сегмента. Увеличение их чека сегодня становится более привлекательным для управляющих, так как маржа повышается.

Но тут тоже есть нюансы. Я заметил, что многие клиенты, особенно из регионов, любят поговорить. Я бы вообще сказал, что потребность в такого рода терапии – это то, что отличает нашу индустрию от западной. В иностранных банках такие сеансы психотерапии с нашими клиентами практически не проводятся, ну а мы в этом смысле гораздо более подготовлены. Думаю, это объясняется в первую очередь русским менталитетом и, возможно, невысоким уровнем знания клиентами английского языка. Общение с финансистом-соотечественником раскрепощает наших клиентов и выводит их в комфортную зону. В каком-то смысле я всегда сравнивал нашу профессию с семейным доктором – мы знаем такие вещи о наших клиентах, которые сами подчас и не хотели бы знать. Но людям часто нужно поделиться и пообщаться, разделить с кем-то свои переживания и волнения. Мы это понимаем и с удовольствием эту функцию выполняем.

Вызовы и мутация индустрии

Если посмотреть на индустрию сегодня и лет 10–15 назад, сразу бросается в глаза тот факт, что мы стали абсолютно трансграничны в отношении продуктового предложения. Вспоминая свой опыт в Ренессансе, в Тройке Диалог, да и анализируя конкурентов, я понимаю, что у нас в качестве предложений всегда были в основном российские продукты. Это российский рынок, российские облигации и акции. Сейчас для нас скорее существует страновая диверсификация, и в этом смысле нет абсолютно никаких ограничений – просто нужно учитывать геополитические и страновые риски. Так что индустрия, мне кажется, очень далеко ушла вперед: мы сейчас продаем ровно то, что продает условный Morgan Stanley или Crеdit Suisse. Чего, конечно, и близко не было в 2005 году.

Но в то же время вместе с индустрией становимся старше и мы, и наши клиенты. У них уже подрастают дети, некоторые из которых вступают в права наследования и получают часть капиталов. Надо сказать, это пока далеко не всегда удачный опыт для отцов, которые зарабатывали капитал.

Конечно, есть игроки, которые действуют на опережение и сейчас пытаются захватить этот сегмент через онлайн-платформу. У нас другой профиль и другая бизнес-модель: мы исходим из того, что клиент придет к нам, в одну из 10 наших переговорных, выпьет кофе, почувствует себя комфортно, посмотрит в глаза управляющему и в отчеты компании, поговорит со всеми участниками процесса. И только после этого, возможно, даст деньги. А молодые люди сегодня пока совершенно про другое.

Некоторые рассуждают о том, что мы уже завтра уйдем в цифру и онлайн, а значит, того и гляди индустрия умрет – я в это не верю, несмотря на то что подобные страхи присущи очень многим уважаемым мной людям. Я считаю, что роботизация еще долго нам не грозит, онлайн-сервисы никогда, ну или в ближайшие десятилетия, не заменят живого общения.

Я уверен, наша индустрия сохранится, никуда не денется. Но, к сожалению, в России она в значительной степени мутирует и сейчас мигрирует в сторону государственных или квазигосударственных банков. Мне кажется, клиент от этого теряет, хотя бы потому, что банки с неограниченными ресурсами никогда не смогут дать то качество продукта, которое давали раньше та же Тройка или Ренессанс. Эти компании были рыночные, и им приходилось бороться за своего клиента. Но пока что количество клиентов в сегменте HNWI и affluent говорит о том, что нам есть чем заниматься. Мы понимаем стратегию развития, понимаем, куда и с каким продуктом идти, поэтому у нас есть желание, видение и уверенность, что мы проживем и будем осуществлять поступательные движения.

Команда, адекватность и пожизненная работа

За время существования российской индустрии управления капиталом изменилось многое. В том числе и во мне. Я, например, поседел. Но я по-прежнему верю в команду, потому что если в это не веришь, не имеет смысла работать. Я верю, что команда – это основной залог успеха твоего дела. Если у тебя есть 5–10 хороших сейлзов, ты уже понимаешь свой денежный поток в перспективе и видишь, за счет чего компания может дышать.

Я всегда формировал команду исключительно по профессиональному признаку. И если менял работу, то всех «своих» забирал с собой. Около 10–15% нашей команды – это люди из Ренессанса, с которыми мы уже по 13 лет. Это костяк. И вообще, не буду скромничать, я считаю, что у нас одна из самых сильных рыночных команд, которая состоит из людей, понимающих, что нужно зарабатывать деньги. Никто и никогда не давал им ничего просто так – они всегда жили с осознанием, что надо работать, находить, выгрызать и удерживать. Думаю, что так и становятся профессионалами.

Но, не буду спорить, на одних профессиональных качествах не уедешь. Будь ты хоть трижды профессионалом, но если ты мерзавец – это рано или поздно проявится. Причем, как показывает наша практика, скорее рано. У нас такие люди не выживают, полгода – их максимум. За время совместной работы мы смогли апробировать свою негласную систему фильтров, и в итоге система сама отторгает людей, у которых не все в порядке с личностными качествами и человеческими ценностями – что уж говорить о профессионализме. Поэтому я бы сказал, что в свою команду я стараюсь набирать адекватных людей. Да и начальник я, как мне кажется, адекватный. Мне не нужна личная лояльность, мне важен профессионализм. Я ценю в людях чувство юмора и умение посмеяться над собой. Мне нравится, когда люди в рабочее время полностью посвящают себя проекту, но при этом я и сам не практикую, и от других никогда не требовал сидения до трех ночи.

Я сменил немало работ и не жалею ни об одной из них. Каждый раз я набирал ценнейший и важнейший опыт. Но сейчас, как мне кажется, я нашел то, что всегда искал и хотел. Поэтому если говорить о будущем, то в нем я вижу себя здесь, в General Invest. Саму компанию я вижу в России. Конечно, транснациональной. У нас швейцарская «мама», иностранный акционер, и это огромный плюс: за счет этого мы обладаем очень сильными международными практиками в части ведения бизнеса и комплаенса. При этом мы идем не торопясь – сегодня под нашим управлением находится примерно 500 млн долларов. Думаю, что через пять лет объем активов вырастет до 1,5 млрд. Мы каждый год собираем в среднем 200 млн долларов, и пока нет оснований полагать, что достичь наших целей будет невозможно.

Аппетит к работе у меня не пропал, и люди, которые со мной трудятся, это чувствуют. Мне кажется, что та энергия, которую я умею вырабатывать и отдавать, а не забирать у людей, – это и есть самое главное, что на протяжении времени во мне осталось и что мне в самом себе очень нравится…