Структура счастья


Если количество свободного времени – это важный критерий счастья, то Евгения Тюрикова строит свой private banking на классических принципах гуманизма. Глава Sberbank Private Banking рассчитывает создать структуру, которая максимально освободит время банкиров на общение с клиентами, а время клиентов – на зарабатывание денег, которые обеспечат им свободу самореализации, равную человеческому счастью.

10.01.2019





Когда примерно три года назад вы возглавили Sberbank Private Banking, то, наверное, провели аудит концептуального ядра банка. Что вы изменили, а что оставили?

Банк – большая и сложная структура. Она меняется людьми на всех уровнях и во всех подразделениях. Каждый из сотрудников трансформирует что-то на своем фронте. В нашем прайвете мы реализовали новый подход к обслуживанию клиентов. Если говорить в целом, то появились новые предложения, позволяющие клиенту максимум времени посвящать тому, что ему важно и ценно, и минимум времени проводить с нами (как с банком) и с другими провайдерами услуг.

Что вы имеете в виду?

У клиентов в части финансов есть две основные задачи: сохранение и приумножение капитала, а также минимизация налоговых издержек. Частные банки и их клиенты больше концентрируются на возможных потерях. Те же самые банкиры больше говорят с клиентами об инвестициях, рисках, риск-профилировании, но меньше обсуждают с ними налоговые последствия тех или иных действий. А клиент понимает, что нельзя обходить стороной вопросы налогообложения, и в результате ищет для этого других провайдеров.

У российских хайнетов очень много отчетных форм, которые необходимо подавать в разные регулирующие органы. Это требует времени, и мы стараемся наши сервисы нанизывать буквально как бусы на нитку: в Sberbank Private Banking мы оказываем квалифицированную помощь в части инвестиций, налогообложения, структурирования одновременно, чтобы клиент меньше думал обо всех этих сложностях и ­чтобы в конечном счете у него оставалось больше свободного времени. Такие сервисы и предложения отсутствовали у нас три года назад.

То есть это был совсем другой банк?

Да, прайвет Сбербанка был другой. Использовались более стандартные и классические банковские сервисы. Мы добавили инвестиционную составляющую, advisory – финансовое консультирование. Поменялась система покрытия, операционное обслуживание. Появились сервисы, которых раньше не было, например налоговое консультирование. Также мы поддерживаем филантропию и социальные инвестиции, например эндаумент-фонды как один из инструментов благотворительности, считаем необходимым двигаться в направлении возрождения меценатства в России.

А было ли что-то, что вы оставили?

Команду. Потому что это профессионалы, готовые к изменениям и новшествам, как и сам банк, в котором мы работаем.

За три года количество сотрудников Sberbank Private Banking увеличилось почти в два раза. Но все ключевые банкиры остались на месте. Это же вопрос готовности людей меняться и адаптироваться. В нашей команде первоклассные специалисты, которые не первый год работают на финансовом рынке, но вместе с тем они открыты новому и нестандартному. Поэтому все изменения и внутренние трасформации, которые позволяют уделять больше времени клиенту, команда воспринимает если не с радостью, то с пониманием.

Когда приходит новый начальник, амбициозные люди часто отказываются играть по его правилам. У вас возникали конфликты? Как вы их разрешали?

Это вопрос адаптации. Я шла через некие «пилоты». Выбирала людей, которым было интересно пробовать что-то новое, и через пилотные решения мы реализовывали модели обслуживания. Когда появлялась идея, сначала мы тестировали ее на уровне диалога, постройки «кубиков и стрелочек». Потом предлагали команде реализовать то, что мы придумали. Адаптировали, подключали вторую команду, третью. Когда понимали, что идея работает, ошибок нет, «раскатывали» на всех.

Естественно, по результатам подобных запусков коллеги делились опытом, мы давали возможность всем высказаться. Такие изменения занимают примерно год, за это время команда тебя принимает, подстраивается и переходит на новую парадигму. Все, что мы запускали таким образом, доходило до финала и успешно интегрировалось в нашу работу.

Вы всегда так поступаете при работе с людьми? Или через какое-то время подходы и стиль руководства меняются?

Я не рублю ничьих голов. Есть фраза Эйнштейна: «Если рыба не умеет лазать по деревьям, это не значит, что она дура». Так что если человек не может проявить себя и вырасти как профессионал, работая в нашей команде, это совершенно не значит, что в другом месте он не сможет создать что-то значимое и выдающееся. Если я понимаю, что этот человек «наш» и полностью принимает наши подходы к работе, но у него не получается проявить свой потенциал в конкретном проекте, мы пробуем для него другие направления. Я всегда стараюсь дать как минимум еще один шанс.

При этом работа в Сбербанке с такой большой командой – это первый серьезный опыт подобного рода. Когда ты финансовый директор с пятью линейными подчиненными, все процессы у тебя довольно стандартные. Поэтому такие эксперименты я раньше не проводила.

Но мне кажется правильным поступать именно так. Это ведь еще и элемент защиты. Ты не делаешь случайных ошибок. Потому что ошибки компании такого уровня, как Сбербанк, слишком дорого стоят. И чтобы их исключить, тебе нужно протестировать свою гипотезу. При этом ты не можешь ее тестировать на роботах, нужно проверять в реальной жизни. И команда должна быть готова последовать за этими изменениями.

Но как показывает практика, каждое ­следующее наше пилотное изменение проходит легче. Команда уже понимает, что она имеет право свободно высказывать свое мнение о проекте. Все открыто делятся друг с другом мыслями, говорят, что получается, а что нет.

Есть ли какие-то функции, которые вы не должны выполнять и делегируете коллегам?

В Сбербанке многие поддерживающие функции переданы, централизованы. Поэтому, условно, финансовые функции считаются не моими. Но я не могу не смотреть на наши финансовые отчеты, потому что я отвечаю за результат. Да и вообще привыкла на них смотреть (смеется).

Допустим, HR-процессы по подбору персонала у нас тоже централизованы, но я не могу это выпустить из рук, потому что это моя команда и я с ней работаю. Не очень понимаю, как люди, которые не знают бизнес, могут подбирать людей в команду. Мне это кажется странным.

Так что нельзя сказать, что я чего-то не делаю, потому что это не моя функция. Все, что касается бизнеса Sberbank Private Banking, – все «мое». Я за это несу ответственность.

СИСТЕМА СБЕРБАНКА

Считается, что львиная доля бизнеса private banking приходит из корпоративного банка. Как Сбербанк привлекает с рынка совсем новых клиентов, которых, как принято считать, в стране не так много?

Примерно 65% новых клиентов приходят к нам по рекомендациям. В том числе по моим. Еще около 10–15% – это отклик на наш маркетинг и рекламу, через сайт или кол-центр. Это хороший уровень. Остальные 20–25% посчитать сложно, тут разные источники: какую-то долю дает переток клиентов из каналов банка.

Понятно, что private banking всегда про удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Но где пролегает граница дозволенного в этом сервисе? Иными словами, можно ли не выполнять какие-то клиентские желания?

Можно. Например, если клиент, помимо отчетности по налогам, требует еще отнести ее в налоговую. Я считаю, что такое требование можно не выполнять. Наша поддержка и партнерство должны быть взаимными, базироваться на профессиональных компетенциях. То есть мы можем вести клиентский портфель, осуществлять поддержку – структурирование, ­налогообложение, заниматься инвестированием средств клиента. Но вот быть курьерской службой – это не наша функция. Тем не менее можно рассмотреть запуск такого сервиса. На мой взгляд, важно грамотно управлять ожиданиями клиентов и, безусловно, искать новые направления клиентского обслуживания.

Чего могут требовать клиенты?

Пул полного сервиса: на тебе кипу бумажек и запросов – «посмотри на все мои портфели», «сведи это все в один файл в удобном мне формате». Это не хорошо и не плохо. Но такие функции могут выполнять и какие-то другие люди с менее высокой квалификацией. С другой стороны, конечно, клиент хочет консолидированный отчет, чтобы видеть все в целом, по всем активам. Клиенту важно, чтобы мы давали ему полную картину происходящего и он мог не беспокоиться о сохранности и приумножении своего капитала. Этим мы и занимаемся.

По сути, вы описываете систему «одного окна». В ней только плюсы или есть и минусы?

Если смотреть на это глазами клиента, в «одном окне» реально много плюсов. Даже несмотря на то, что придется полностью раскрыться. Конечно, есть и такие клиенты, которые не хотят становиться полностью прозрачными для одного провайдера. Пытаются диверсифицировать все, включая информацию. Но тогда просто «одно окно» фрагментируется, превращается в несколько «окон» в разных банках, куда он придет на обслуживание.

Если отсечь в восприятии Сбербанка влияние бренда и шлейф истории, как можно охарактеризовать вашу систему? Какая она?

Это система надежная – по многим показателям. Система опытная, у нее почти двухвековая история. В ее основе – выверенная стратегия, дающая полное понимание будущего развития и функционирования. Еще это система квалифицированная, с четкой специализацией и высокопрофессиональной командой. Даже если систему Сбербанка назвать по-другому, она останется первой на рынке. Это система, которая, возможно, не отвечает на клиентский запрос быстрее всех, в том числе в силу своего масштаба, но делает это вовремя.

Последнее качество достаточно важно и имеет практический смысл. Клиентам, особенно корпоративным, по определенным задачам не нужна скорость исполнения. Но надежность – способность банка обеспечить доставку любого продукта к необходимому времени – важна критически. Хотя в определенных случаях обеспечить скорость отклика тоже необходимо.

А что такое бренд Sberbank Private Banking? Когда человек слышит это название, о чем он должен подумать?

Если человек думает про деньги, он в целом думает про безопасность и надежность. Мне хотелось бы, чтобы эти два качества – безопасность и надежность – ассоциировались с брендом Sberbank Private Banking. За ними идут внимание и забота, которые как раз порождают безопасность и надежность.

Какой из этих пунктов вам еще предстоит достраивать? Или все уже солидно и приобрело законченный вид?

Безопасность надо строить всегда. Например, 10 лет назад мы не знали слова кибербезопасность, а сегодня это то, над чем надо неустанно работать. Работать нужно и над надежностью. Если ты прекратишь смотреть за своими рисками, рисками банка – кредитными, рыночными, культурными, – перестаешь адаптироваться к их изменениям, то пункт «надежность» пропадает. Это каждодневная работа – достраивать, докручивать. Иначе все может рассыпаться.

Одним словом, заботу о клиенте обеспечить можно. Но вот эти два понятия – безопасность и надежность, с которыми сейчас ассоциируются и Сбербанк, и Sberbank Private Banking, надо обеспечить. И это, наверное, самое сложное. Это требует большой работы, которую клиент в действительности даже не видит.

СОЦИАЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ

Мы поговорили про фундаментальные вещи. А какими-то элементами второго порядка ваша система будет прирастать? Скажем, коробочными или индивидуальными продуктами в сфере благотворительности, социальных инвестиций?

Да, точно будет. Например, упомянутая вами филантропия – популярный вопрос. Есть статистика, что высокосостоятельные клиенты инвестируют в благотворительность в 17 раз больше, если им оказывают услуги профессионального консалтинга и независимой ­экспертизы.

Многие наши клиенты готовы совершать пожертвования, заниматься социальными инвестициями, но они нуждаются в информационной поддержке. И это не касается наличия или отсутствия каких-то законодательных препон. На рынке такого сервиса – от начала до конца, который давал бы полное понимание и ясность процесса социального инвестирования, – пока не существует. Мы думаем об этом и поставили себе такую задачу на следующий год. В частности, мы хотим предложить комплексные решения клиентам, которые разделяют интерес к такого рода финансовым вложениям – в эндаумент-фонды, в благотворительные фонды.

Мы хотим обеспечивать и базу, и фактуру с уставом, декларацией по инвестированию, адаптированную под проекты и специфику бизнеса клиентов. И мы четко понимаем свою роль в этом направлении и то, чем можем быть полезны.

Культуры частной филантропии пока как таковой нет, и нам в партнерстве с клиентами предстоит ее формировать. В России степень участия частного капитала в решении социальных задач несравнима с мировой практикой, как и доступный частным филантропам инструментарий. Для примера, в США 70% всех пожертвований сделаны физлицами, кстати, их значительная часть – владельцы крупных капиталов.

Но реально ли предложить какие-то готовые коробочные решения, например, для создания эндаументов? Это же все равно что начать новый бизнес?

Да, это как начать новый бизнес. Людям нужна квалифицированная помощь, а не просто предложение продукта.

У нас есть провайдеры, которые реализуют направление инвестиций в эндаумент-фонды, потому что это юридическая задача. В нашей экосистеме – это управляющая компания «Сбербанк Управление Активами», которая осуществляет управление эндаумент-фондами.

Для чего люди создают фонды целевого капитала? Какие примеры вы видели?

Когда удовлетворены базовые потребности, обозначенные в пирамиде Маслоу, человек начинает думать о чем-то большем, о личностной самореализации в духовном и социальном плане. Иногда он хочет чем-то похвастаться. Не количеством своих денег, не своими активами, а тем, что сделал в целом для общества.

Поэтому состоятельные люди начинают искать проекты, которые предполагают системную деятельность. Желание инвестировать в фонды целевого капитала – это как раз про устойчивость и долгосрочный социальный эффект на десятилетия вперед, на всю свою жизнь и даже выходящий за ее пределы.

Когда речь заходит о социальных инвестициях, инвестициях влияния, вам приходится вести разъяснительную работу среди своих клиентов? Или вы предлагаете их только тем, кто и так в курсе?

Мы не ведем разъяснительную работу. Наша роль заключается в информационной поддержке, консультировании в части налоговых вычетов тех, кто занимается благотворительными проектами, которых у наших клиентов не так и мало.

Да, но между благотворительным фондом и эндаументом все-таки есть заметная ­разница.

Эндаумент-фонд – это один из инструментов благотворительности, существующих в мировой практике. Эндаументы – не только про устойчивую поддержку, это про более ответственный подход и возможность оставить свои ценности в обществе.

КЛИЕНТ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО

В недавнем интервью для книги о российской индустрии private banking вы описали развилку, перед которой стоят Сбербанк и его конкуренты. А именно: какую стратегию и модель развития выбрать – инфраструктурную или клиентскую. Можно об этом рассказать чуть подробнее?

Мир очень быстро меняется. Небольшие или даже средние компании адаптируются гораздо быстрее, чем корпорации. Поэтому либо ты строишь платформу, к которой можно присоединять все эти маленькие сервисы, и тогда те, кто сидит на клиентоориентированном подходе, приходят к тебе как к провайдеру или по запросам. Либо в целом у тебя клиентская модель, и тогда ты сам ищешь и провайдеров, и платформы, и тех самых узконаправленных представителей сервисов и услуг.

Сложно сказать, кто в результате выигрывает – те, кто идут за клиентом, или те, кто пошли по пути платформенных решений. Но в целом сейчас банки выстраивают клиентоориентированные стратегии. У нас клиентоцентричные модели, и мы строим наш бизнес «от ­клиентов».

В мире есть прецеденты частных банков, выигрывающих на своих рынках благодаря платформенной модели?

Насколько мне известно, пока в прайвете такого нет. Есть банки, которые пытаются строить и то и другое. Но сейчас большинство крупных имен в раздумьях, на какой модели специализироваться. UBS, Barclays, PNP Paribas, Deutsche Bank – они еще не озвучивали в публичном пространстве окончательного решения на этот счет.

Почему вообще возникла эта развилка? Почему надо делать выбор?

Думаю, что этот процесс стимулируют цифровые технологии. Наверное, 10 лет назад об этом никто не думал. Как все было устроено? Есть банк с открытой архитектурой – это такое новое понятие. У него просят продукт, он его реализует и продает своим клиентам. Сейчас таких поставщиков множество, и они гораздо быстрее и гибче реагируют на запросы рынка. Технологии постоянно меняются и большие игроки просто не успевают делать продукт, который клиенту нужен сейчас. Он может поставить его через какое-то время. И отсюда эта развилка: научиться быстро выстраивать всех других игроков и вести себя как платформа или все-таки сконцентрироваться на потребностях клиента и научиться быстро реагировать на спрос. Насколько я знаю, пока среди больших игроков такого решения не было. Когда они его примут, мы услышим анонсы. Как правило, крупные дома свои стратегии не скрывают.

В ПОИСКАХ УНИКАЛЬНОГО

Чего не хватает мировому private banking сегодня? Отрасль ищет какие-то новые идеи, которые бы дополнили, расширили сервис, вывели его в новые области?

Да, отрасль постоянно находится в таких поисках. Сегмент private banking трансформируется в части вопросов, куда и как инвестировать. На мой взгляд, одно из возможных новшеств – стремление сделать инвестиции более умными.

Сейчас трансформируется инвестиционный банкинг – все больше частных инвесторов участвуют в private equity. Например, компания Blackstone, наиболее известная своими корнями в инвестировании на началах private equity, говорит, что в ближайшие пять лет более половины ее активов могут прийти от физических лиц.

То, что раньше было доступно только финансовым институтам, привлекает все больше внимания и участия людей с крупным капиталом. Это специализированные инвестиции, в числе которых фонды выкупа компаний, инфраструктурные проекты, недвижимость, а также акции в компаниях Uber, Palantir и в прочих закрытых стартапах.

В сегменте private banking каждой отдельной страны есть своя специфика. Например, вы удивитесь, но сейчас клиенту в швейцарском банке не хватает сервиса.

А в российских банках – немецкого ­акцента?

Если и так, это точно не о нас. Мы все-таки домашний банк и обеспечиваем много такого, чего банки за пределами нашей страны не делают. Мы рядом. Так или иначе, сегодня все, не только прайвет, находятся в поиске новых идей, новых решений, новых IT-технологий.

При этом такое ощущение, что уникального в private banking все-таки мало. Вы согласны?

Это не так. Финансовая стратегия для каждого нашего клиента уникальна, так как она формируется на основе индивидуальных потребностей и запросов. Каждый клиент имеет свой жизненный опыт и стратегию, образ мыслей, свою специфику бизнеса и активов, которые он доверяет нам в управление. В таком подходе – предлагать возможности без исключений – суть Sberbank Private Banking.

По сути, вы говорите, что бизнес, которым вы занимаетесь, необыкновенно устойчив. Но какие риски существуют для этой индустрии глобально, если говорить не только о санкциях?

Основные – это риски комплаенс. Или, если говорить шире, – регуляторные риски, потому что регулирование усложняется. Это риски и для клиента, и для структуры. Кроме понятных рисков, связанных с возможными санкциями за их неисполнение, это и риск роста издержек по отношению к доходу.

В свою очередь, риск частных банков – не суметь удовлетворить уникальные требования клиента. Это не риск индустрии, а риск отдельных ее игроков. Как я говорила, сейчас все в поисках уникального. Кто не найдет, тот проиграет.

БОЛЬШЕ, ДЕШЕВЛЕ, БЫСТРЕЕ

Чаще всего про российский private banking говорят, что он очень молод, и это как будто становится его главной характеристикой. Что важного о нем можно сказать, если не думать о возрасте?

Да, с одной стороны он молод. Но с другой, с точки зрения сервиса – российский private banking не отличается от западной индустрии. Правда, европейские игроки прошли свой путь за 300 лет, а мы – всего за 10. Мы просто взяли их опыт и имплементировали его на нашу почву. Но к нам выше клиентские требования, к домашнему банку они всегда выше. От нас хотят еще больше, еще дешевле, еще быстрее. После шести вечера вряд ли кто-то будет звонить швейцарскому банкиру. Нашему – и ночью, и в выходные звонить нормально. Но мы к этому адаптировались. Работа 24/7 – это наш режим. И такая картина не только у нас, а в целом по индустрии.

Вы сказали, что вы – домашний банк. Еще про российские частные банки говорят, что они домашние и расчетные. Так и есть?

Расчеты для клиентов – это часть функций, которые мы тоже несем. Если клиент и его бизнес находятся в России, он «живет» в рубле, то ты все равно выполняешь эту функцию. Клиенту неудобно делать расчеты где-то в другом месте. Эта функция – часть нашего сервиса.

В России с пониманием относятся к private equity. А как насчет венчура, если учесть, что все-таки это рисковые инвестиции?

Клиенты интересуются такими инвестициями, и мы предлагаем венчур квалифицированным инвесторам.

Что сейчас в цене?

По-прежнему технологии, несмотря на падение рынка. Медицина в части тех компаний, которые занимаются проблемами старения, борьбой с раком, новыми таргетными препаратами. Есть ряд фондов, которые мы держим на своей платформе.

РИСК ПОКОЛЕНИЯ Y

Существует более-менее консенсусное мнение о том, что приход нового поколения клиентов, воспитанных в эпоху цифровых технологий, станет серьезным вызовом для индустрии private banking. Почему вы уверены, что сможете успешно работать с теми, кто станет миллионером где-то в районе 2030 года? Эти люди как клиенты не будут радикально отличаться от сегодняшних или вы сумеете себя перестроить?

Конечно, у меня нет доказательств. Но все же я думаю, что мы адаптируемся к тем, кто заработает свои первые миллионы в 2030 году. Они точно будут другими. Но вот какими именно, пока не знает никто. Мы вместе с ними будем развиваться и жить. Прогнозировать что-то достоверно на таком горизонте слишком сложно. Точно можно сказать только то, что private banking сохранится. Что с людьми, как и сегодня, надо будет разговаривать и заниматься их деньгами – капиталами, налогами, структурами.

Вы думаете, что вся ваша команда к 2030 году сможет быть наравне с теми инструментами, которые возникнут к этому времени?

Безусловно, потому что команда учится, развивается и трансфомируется. Плюс появляются новые молодые кадры. Потому что если тебе 60, то сложно быть на одной волне с тридцатилетними. Проблема отцов и детей – здесь та же самая история. Появятся другие банкиры, другие проектные менеджеры, которые будут мыслить как те, кому 30. Но опыт управления будет передаваться от старой, текущей команды к нынешним новичкам.

Как вам кажется, сейчас среди топ-менеджмента молодежи больше, чем в начале вашей карьеры? С чем связана эта тенденция?

В целом топ-менеджмент действительно в последние годы явно молодеет. Может быть, это происходит потому, что более опытные руководители понимают, что им чего-то не хватает. Кроме того, индустрия меняется: компаниям важно иметь «свежую кровь», новые идеи и людей, которые гораздо лучше разбираются в современных и прогрессивных тенденциях.

СУЩНОСТЬ ДЕНЕГ

Если private banking про то, как сохранить деньги, то что такое сами деньги для ваших крупнейших клиентов? Как они их воспринимают эту сущность?

Деньги – это способ достижения стремлений, желаний и целей. И эти цели могут быть абсолютно разными. У одних – строительство школ, образовательные проекты. У других – помощь интернатам и детям-инвалидам. У третьих – посадка лесов и борьба за экологическое будущее планеты. То есть деньги – это один из способов самореализации, когда ежедневные потребности уже обеспечены, возможность оставить свой след в истории. А наша задача как private banking – позаботиться о финансовых интересах, сохранить и приумножить активы клиентов, чтобы они могли посвятить больше времени самому главному в жизни.



10.01.2019

Источник: SPEAR'S Russia #12-1(83)

Комментарии (1)

Small
Александр Карпов 15.01.2019 18:54

Добрый день!
Спасибо за очень интересную статью. Подскажите, что за книга пишется или уже написана о российской индустрии private banking?


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз