В пятницу, 31 января, я сидел и читал за кофе утренние газеты. Мое внимание привлекла новость, весьма для меня особенная. «Конец эпохи именных школьных бирок», гласил заголовок. Из текста я узнал, что ковентрийская фирма Cash’s – старое предприятие моей семьи, «140 лет делавшее на заказ именные нашивки, которые родители старательно пришивали на каждый предмет школьной формы», – только что перешла под внешнее управление.

Более того, Cash’s, старейшая и знаменитейшая ткацкая компания Ковентри, основанная в 1846 году, отчаянно, как было написано, искала покупателя, так как ее именные полоски вышли из моды и уступили место нестираемым маркерам, которыми современные родители предпочитают помечать школьную и спортивную формы.

Моя часть семьи (учредившая строительное общество Abbey National и лондонскую бухгалтерскую фирму Cash and Stone, работавшую в XIX веке и вошедшую в итоге в состав Deloitte) в 1970-х продала остаток Cash’s. Поэтому о текущем положении дел мне было известно мало. Доподлинно я знал лишь, что никто из семьи Кэш никакого отношения к этому бизнесу уже не имеет. В школьные годы у меня оставался запас именных полосок Cash’s, и я знал, что в начале 1970-х, когда управляющим директором была двоюродная сестра отца Энн Сарджент, он периодически появлялся на фабрике. Но долгое время я не слышал от него ни слова об этом предприятии.

Отчаянно ищет покупателя, значит? «Эту возможность надо изучить», – подумал я. Что стало с Cash’s, когда закончились славные послевоенные дни? Какова реальная причина упадка? Ведь когда-то это было одно из самых успешных британских производств. Официальный королевский поставщик с фабриками по всему миру. Но главный вопрос: нужно ли пытаться выкупить торговую марку и активы компании?

А если я, прямой потомок Джона Кэша из Ковентри (1742–1811), не попытаюсь, то какой будет судьба этой некогда видной «квакерской» семейной фирмы? Ткацкие традиции заложил в семье другой Джон Кэш. Это случилось в Чешире, в местечке Паунелл-Фи, в 1640 году. Триста с лишним лет спустя Cash’s стала одним из первых в послевоенной Британии «глобальных» семейных предприятий и имела огромные фаб­рики в Америке, Австралии и Гонконге.

Прочитав статью в Mail, я позвонил другу, работавшему в KPMG, и попросил свести меня
с командой их управляющих, которую в декабре 2013-го пригласила Cash’s. Один из них, по имени Крейг Уокер, мне вскоре перезвонил и рассказал, как обстоит дело: «В целом бизнес рентабельный. В неделю, как и прежде, делается 9 тыс. именных полосок. Проблема в большом пенсионном дефиците, который нечем покрыть. Он свыше 7 млн фунтов. Cash’s пришлось сократить 50 человек на фабрике, так что работников осталось немного».

И я послал в KPMG электронное письмо: «Семья Кэш весьма бы желала быть в курсе происходящего и, возможно, будет лично заинтересована участвовать в выкупе компании ее руководством. Присутствие в новой структуре кого-то из рода основателей определенно помогло бы предприятию снова провозгласить себя семейным».

Я попросил предоставить все бухгалтерские записи, показать отчет и другие материалы управляющих из KPMG и организовать доступ к «комнате с данными». При первой же возможности
я мог отправиться в Ковентри на встречу с менеджментом (или с теми, кто там остался).

По-семейному

В одной из недавних передач на Radio 4 Роберт Пестон беседовал с десятками британцев, у которых есть семейные предприятия. Он пытался выяснить, как им удалось не попасть в классический «цикл трех поколений» – ситуацию, когда правнук вынужден начинать с того же, что и прадед.

Из одиссеи Пестона по британским просторам – от ист-эндских похоронных бюро до раскидистой хардверной империи, в семье владельцев которой был серьезный разлад, – следует вывод: как только семейное дело переходит четвертому поколению, его шансы на выживание значительно повышаются. Надо лишь не бояться перемен, осваивать новые технологии и следовать коммерческой эволюции.

Семейные предприятия – один из ключевых драйверов восстановления экономики Британии. По данным Credit Suisse, в 2011–2012 годах доходы европейских семейных предприятий выросли на 5% и более, а у публичных компаний – сократились на 1% и более. Британский частный сектор на две трети состоит из семейных фирм, говорит Институт семейного бизнеса, где председательствует Росс Уорбертон. На них приходятся 40% рабочей силы и 81,7 млрд фунтов годовых отчислений в казну.

Хорошо управляемые семейные предприятия критичны и для мировой индустрии wealth management. Причина, по которой J.P. Morgan каждый год их награждает, в том, что private banking давно зиждется на этих компаниях. Семьи контролируют 35% участников Fortune 500. В Америке семейные предприятия дают примерно половину ВВП и кормят 60% рабочей силы.

На эти цифры больно смотреть. Вместо того чтобы раздавать семейным фирмам награды на SPEAR’S Wealth Management Awards UK, я бы мог готовиться унаследовать такую фирму. Но путь Cash’s в последние 20 лет похож на идеальный пример того, что должна делать семья, чтобы бизнес не выжил.

Когда семейным делом не владеет и не управляет никто из членов семьи, оно быстро взрывается и умирает. Из всех газет, по-моему, только The Guardian отнесла это к числу причин гибели компании. В ней вышла передовица под неожиданным заглавием «Похвала именным полоскам Cash’s»: «Существуют опасения, что Cash’s скоро присоединится к таким именам, как Woolworth’s и Blockbuster, на великой коммерческой свалке рецессионных лет. Кэш и именные полоски – такие же синонимы, как Робинсон и ячменная вода. Но триумф маркера привел к тому, что именные полоски теперь смотрятся как технологии XIX века. Нынешние управляющие должны надеяться найти покупателя, который не даст погибнуть имени ковентрийской фирмы. Как ни грустно, но дни, когда управляющие Cash’s носили на одежде нашивки с фамилией Кэш, давно ушли». А может, семья основателей станет тем самым покупателем?

Взгляд изнутри

Прежде чем отправиться в Ковентри на фабрику и поговорить с менеджментом, я перекинулся парой слов с отцом. Он показал мне очень славную фирменную брошюру начала 1970-х под названием «История Cash’s: взгляд изнутри», которую ему дали во время одного из визитов. На обложке с изящным золотым тиснением – слова «Отправная точка – Ковентри», а под ними – величавый герб, подтверждающий статус королевского поставщика. Листая и читая брошюру, я почти сразу понял, что именные полоски были лишь малой частью бизнеса, который в издании объявляется «мировым по охвату». «Бесчисленные бирки, несчетные мили тесьмы – все это посылается из мастерских J & J Cash во все стороны света», – сообщают читателю.

И правда, о чем я не знал и о чем точно не говорили журналисты, так это то, что большую часть продаж старой Cash’s составляли нашивки не для школьной формы (на нее приходилось лишь около 20%), а нашивки для рубашек, которые делали компании с Джермин-стрит (вроде Hilditch & Key и Harris Tweed), и для спортивной одежды многих известных брендов. Отсюда и слоган Cash’s: «Имя за именами».

В брошюре помещены фотографии огромной фаб­рики в Кингфилде (Ковентри), где есть переулок Кэш-лейн, а одна из школ носит имя моего предка Джозефа Кэша. Взяв такси у станции «Ковентри», я приезжаю на место и обнаруживаю, что Cash’s сейчас работает в промзоне на окраине города, рядом с пустой громадной площадкой с табличкой «Сдается». Машин на стоянке почти нет. Над дверью – одинокая, потрепанная погодой вывеска, на которой изображен логотип фирмы поверх земного шара.

Меня встречает Гэри, действующий управляющий директор и ведущий участник кампании руководства по выкупу Cash’s. Здание полностью освободили от сотрудников, и пока его осматриваю, у меня складывается впечатление, что им даже не дали доесть сэндвичи, а просто сказали собираться и уходить. Около дорогих жаккардовых станков Staubli-Verdol – недоеденные бургеры и чашки с кофе. Таких устройств внутри несколько десятков, каждое стоит примерно 200 тыс. фунтов. Станки для изготовления именных полосок остановлены на ходу.

В целом фабрика выглядит так, будто за 20 лет в нее не было сделано ни одной инвестиции
и никто к ней не притрагивался. Будто 1980-е и не заканчивались. В коридорах вместе с рекламными материалами 1930-х и 1950-х годов, а также подарками известных фирм, для которых Cash’s когда-то делала бирки (в том числе Levi’s), есть и кое-что, напоминающее о семье Кэш. Но, что любопытно, в обшитом панелями зале совета директоров о ней не напоминает уже ничего. В нем, где разместилась KPMG, висят портреты членов другой семьи – той, что купила нашу долю в 1970-х, когда с предприятия ушел последний из Кэшей.

Кэш-дефицит

В посткэшевские времена, как объяснил Гэри, инвестиций практически не было. Здание фабрики, стоящее на нескольких акрах дорогой земли, продали местному девелоперу, которому Cash’s стала платить за аренду примерно 150 тыс. фунтов в год. Неудачная сделка. А еще я понял, что новые владельцы не соблюли основного правила покупки семейного бизнеса (да и любого другого): «Наймите лучших управленцев».

Я также узнал, что именные полоски не приносят большой прибыли, но главная проблема – в семи­миллионном пенсионном дефиците. Ни один покупатель не возьмет на себя пенсионные обязательства Cash’s – их просто аннулируют, как и сами пенсии многих бывших сотрудников, которые надеялись на них жить. По иронии судьбы весь этот хаос я лицезрел потому, что Cash’s была великодушным работодателем. Основатели были квакерами и верили в кооперативную модель.

В брошюре из 1970-х отмечается: «Сегодня Cash’s – уникальная, полностью контролируемая британцами организация, крупнейшая в своем роде на планете. Мало того что потомки основателей до сих пор активно управляют Cash’s, – уже четвертое или пятое поколение фирме верны династии умелых рабочих». Для старой компании работники были семьей, и относились к ним соответствующе. «Работники очень гордятся своим трудом в Cash’s… Они чувствуют себя своими, и это прямое следствие просвещенных взглядов фирмы. Они знают, что всегда могут рассчитывать на заботу и внимание компании и что она воспринимает их как личностей».

Увы, это больше не так.

Спустя день после моего визита на фабрику The Sunday Times опубликовала новость, которая помогла выяснить, что Cash’s хочет купить китайская компания Jointak Labels – не меняя менеджмента во главе с Гэри, не беря на себя никаких обязательств по пенсиям и даже не сохраняя за фирмой фабрику.

Изучив бухгалтерские записи вместе с группой специалистов по прямым инвестициям из Platenum, мы предложили за Cash’s 250 тыс. фунтов. Вскоре из KPMG сообщили, что нашему предложению отдают предпочтение или, по крайней мере, склоняются к этому (нужен был дополнительный due diligence). Это предложение мы делали исходя из того, что одно из важных направлений роста для Cash’s – антиконтрафактная маркировка, что компания разработала и запатентовала новую технологию «уникальной идентификации» – систему маркировки ткаными голограммами, благодаря которой производители дорогой одежды могут подтверждать подлинность своих изделий по уникальным номерам.

Двадцать лет на эту технологию не жалели денег, но, как я позже узнал, Cash’s занялась и другой. Вместе с Jointak Labels они начали работать над еще более сложной антиконтрафактной системой Certi-Eye, которая требует не ткацких станков, а печатных.

Китайская кухня

KPMG отвела нам два дня на то, чтобы сделать финальное предложение. Это показалось нам не очень профессиональным и к тому же намекало, что менеджмент и управляющие уже все согласовали. Переговоры были в разгаре еще до того, как мы включились в борьбу. Но не тут-то было. Семья китайских текстильщиков, как выяснилось, далеко не простая. Мы изучили документацию по правам на интеллектуальную собственность и использованию торговых марок, и у нас появились серьезные вопросы относительно того, чем Cash’s на самом деле владеет.
Мой адвокат, Дэвид Арчер из Pitmans, написал KPMG следующее: «По выдвижении исходного предложения о выкупе оставшихся активов предприятия, исконно принадлежавшего его семье, мой клиент приложил много усилий, чтобы достичь договоренности о сотрудничестве с Jointak и руководством нынешней Cash’s, посчитав, что частичное восстановление кэшевской ДНК в теле ребрендированной Cash’s будет идеальным способом перезапустить компанию и дать ей продолжить свой коммерческий путь, по которому она идет уже более 150 лет».

«В воскресенье мы, как нам представлялось, согласовали меморандум о намерениях, но заключить справедливое и разумное рабочее соглашение оказалось невозможным, – продолжал Арчер. – Поэтому, в соответствии с данной вчера рекомендацией, мой клиент и его семья впредь изволят продвигать собственные условия. Вне зависимости от результата мой клиент также открыт для дальнейшего диалога о восстановлении связи Кэшей с семейной фирмой, которую они основали более 150 лет назад».

Впоследствии мой адвокат твердо заявил, что мы пойдем дальше, только если KPMG выдаст гарантии, свидетельствующие, что авторские права и торговые марки, необходимые для работы в Великобритании, по-прежнему принадлежат Cash’s. KPMG отказалась, и мы предложение отозвали. Так что когда будете покупать в John Lewis именные нашивки для школьной пижамы сына, знайте: это «китайские» Cash’s. Не «ковент­рийские». 

Атлас

• Credit Suisse
• Deloitte
• KPMG