Филантропия – дело системное


Российская филантропия становится все более зрелой, профессиональной и системной. Об этом в числе прочего свидетельствует активное развитие инфраструктуры благотворительности, которая способна многократно повысить эффективность некоммерческих организаций. О том, как наладить работу фондов и доноров, Владимиру Волкову рассказала генеральный директор PHILIN Ирина Иконникова.

06.10.2017





Несмотря на сложности в экономике, объем пожертвований на благотворительность в России растет. Сошлюсь на недавнее исследование CAF, в соответствии с которым их величина в прошлом году увеличилась до 143 миллиардов рублей. Что вы можете сказать по этому поводу?

Да, результаты этого и других исследований говорят о развитии благотворительности в России и, в частности, о росте массовых пожертвований частных лиц. Мы в своих оценках опираемся прежде всего на данные наших клиентов. Сегодня это более 50 некоммерческих организаций (благотвори­тельных фондов, общественных орга­низаций, ассоциаций и др.), которые перешли к нам на обслуживание с момента запуска проекта, то есть за последние 2,5 года. Постоянно работая с большим количеством НКО, мы видим, что интерес к благотворительности растет.

Во-первых, действительно развиваются массовые пожертвования частных лиц. Люди больше и чаще направляют средства в благотворительные организации. Причем нередко не в одну, а сразу в несколько. Более того, растет количество тех, кто подписывается на регулярные платежи, и это тоже значительный прогресс.

Во-вторых, постоянно возникают новые некоммерческие организации (НКО). Их учреждают не только состоятельные люди, но и молодые профессионалы, и социальные активисты. Что интересно, появляется специализация среди благотворительных фондов. Если раньше фонды занимались одной глобальной темой, например больными детьми, то сегодня она разобрана на множество узкоспециализированных сегментов, что позволяет подходить к решению конкретной проблематики более профессионально. Например, к проблемам аутизма или дислексии.

То есть российская благотворительность становится более зрелой?

Это не вызывает сомнений. Один из признаков наступающей зрелости сектора еще и в том, что фонды начинают работать более системно. Многие вновь создаваемые при нашем участии НКО уже на начальном этапе имеют достаточно четкое представление о своих целях и задачах, а также возможных способах их решений.

Вы сказали, что сейчас появляются новые НКО. Насколько сегодня просто, или проще, создать благотворительный фонд? К чему готовиться бизнесмену, который в один прекрасный день понял, что хочет заниматься филантропией?

Это стало не проще и не сложнее. Можно довольно быстро зарегистрировать НКО – технически весь процесс занимает в среднем два-три месяца. Но прежде я бы посоветовала ответить на вопрос: для каких целей вы собираетесь его создавать? И более того: почему вдруг начали задумываться на эту тему? Понимание собственной мотивации имеет фундаментальное значение на этапе формулирования своих филантропических амбиций. И небольшой лайфхак: иногда имеет смысл понять, а не занимаетесь ли вы уже благотворительностью.

То есть?

Очень часто владельцы бизнеса уже оказывают разного рода поддержку тем, кому нужна помощь. Но поскольку она не оформлена и не всегда системна, они не считают это благотворительностью. Скажем, бизнесмен лично жертвует время от времени деньги кому-либо, или его бизнес периодически передает благотворительным фондам производимые им товары или оказывает спонсорскую поддержку. Или вполне может быть, что в его компании уже давно есть группа волонтеров, которые собирают материальную помощь среди коллег и раз в месяц отвозят ее в детский дом или дом престарелых. Наконец, не исключено, что члены семьи помогают как волонтеры приюту для домашних животных.

В этом смысле очень важно понять, как владелец бизнеса планирует заниматься филантропией. Ведь филантропические цели у компании и у физического лица могут как пересекаться и дополнять друг друга, так и быть совершенно разными. Но в любом случае все должно начинаться с ответа на вопрос, почему я это делаю.

Это вопрос себе?

Это вопрос себе, и он не единственный.

Хорошо, определились с ответом на вопрос, почему. Что дальше?

Дальше следуют такие ключевые вопросы, как: кому я хочу помогать и что я хочу изменить для этой целевой группы благополучателей.

Допустим, вам близка тема бездомных собак. Что для вас означает помогать им? Говоря профессиональным языком, какое социальное изменение вы запланировали? Значит ли это, что не должно быть вообще бездомных собак? Или эти собаки должны жить в приютах с прекрасными условиями? Или все жители вашего города должны любить бездомных собак? Иными словами, надо понять, что будет считаться успехом вашей филантропической работы.

После этого стоит продумать, как вы собираетесь это делать. То есть определиться с формами помощи. Возможно, вы захотите оказывать помощь как частное лицо, присоединившись к одной из существующих благотворительных инициатив, а может быть, решите учредить собственный фонд. Очевидно, что это совершенно разные сценарии.

Если это собственный фонд, нужно уточнять целеполагание, разрабатывать стратегию, создавать и содержать инфраструктуру, нанимать профессио­нальную команду, продумывать вопросы корпоративного управления и своего участия в нем, прорабатывать целевую модель финанси­рования. Все риски, которые возникнут у фонда, формально или понятийно будут затрагивать и его учредителя. И в целом это большая ответственность. Если вы такую ответственность брать на себя не готовы, то, вероятно, стоит присоединиться к одной из существующих благотворительных организаций, близких вам по тематике, например, в качестве донора (жертвователя денег) и члена попечительского совета.

Существуют какие-то индикаторы, по которым донор может судить об эффективности работы той или иной НКО?

В отличие от бизнеса, в некоммерческой сфере нет универсальных показателей, по которым можно делать выводы относительно эффективности.

Как минимум стоит потратить время и ответить на пару вопросов: какие цели ставит перед собой фонд, который вы хотите поддержать, и насколько эффективно он решает заявленную социальную проблему.

Как это можно оценить?

Для начала стоит собрать о фонде больше информации – есть ли у организации четкие стратегические цели, какую проблему и каким образом она решает, есть ли зафиксированные и описанные результаты за предыдущие годы, кто работает в команде. Возможно, имеет смысл встретиться и пообщаться с командой фонда.

Есть и другой вариант – обратиться к профессио­нальному консультанту. Например, в PHILIN регулярно обращаются крупные доноры с просьбой оценить корректность расходования средств конкретного фонда, обозначить ключевые налоговые, финансовые и административные риски, прокомментировать легитимность принимаемых организацией решений, проработать механизмы защиты интересов донора. Нередко эти истории перерастают в финансирование донором не только программной деятельности организации, но и ее инфраструктуры и административных расходов.

У этой медали есть оборотная сторона. Фонд как потенциальный получатель крупной помощи должен быть готов к открытому диалогу с филантропом. Это не всегда просто, поскольку донор может иметь собственное представление о том, что и как правильнее делать, и предлагать новые идеи. В диалоге и обмене информацией формируется или не формируется доверие, подкрепленное конкретными данными, цифрами, документами, а не только устными обещаниями.

Мы рекомендуем фондам изначально нацеливаться на стратегические отношения с крупными донорами: доносить до них полную, достоверную информацию, обсуждать стратегические вызовы, рассказывать о существующих инфраструктурных и организационных проблемах. Это гораздо сложнее, чем давить на эмоции и показывать трогательные фотографии тех, кто нуждается в помощи. Здесь, безусловно, требуется профессиональный подход

Мы опять возвращаемся к старому вопросу – уровню профессионализма российского некоммерческого сектора.

Занимаясь проблемами сектора уже три года, я вижу, что его профессионализм постепенно растет. Я знаю много настоящих профессионалов в благотворительности, которые сделали себя сами как профи и подняли свои фонды на качественно иной уровень. Более того, они продолжают постоянно развиваться. В том числе это возможно благодаря тому, что появляются принципиально новые программы обучения для руководителей НКО, системные и качественные. В отличие от разовых и коротких образовательных инициатив, эффект от таких программ сильнее.

С другой стороны, в некоммерческий сектор все чаще приходят профессионалы из бизнеса, обогащая некоммерческую среду бизнес-подходами и бизнес-логикой. Хотя пока для нас это не массовое явление.

В чем причина?

В том числе и в том, что есть проблема оплаты труда сотрудников в некоммерческом секторе. У нас в обществе, как, впрочем, и во многих других странах, все еще бытует представление о том, что люди, работающие в благотворительности, должны делать это безвозмездно или за очень небольшие деньги. Но система так не работает. Ни в одном другом секторе экономики невозможно найти настоящего профессионала за бесплатно. Почему этот закон не должен работать для благотворительности? Сегодня в целом уровень зарплат в НКО существенно ниже, чем в бизнесе. Хотя некоторые фонды, отдельные учредители и доноры уже понимают, что сделать организацию устойчивой и профессиональной без правильных людей крайне сложно, и готовы вкладывать деньги в человеческий капитал.

Конечно, существует еще так называемая pro bono-поддержка НКО, то есть профессиональная помощь благотворительным фондам на безвозмездной основе. Этот вид поддержки особенно распространен в крупных юридических фирмах и маркетинговых агентствах. Например, маркетинговое агентство может сделать для фонда рекламную кампанию или обновить айдентику организации. В развитие этой темы возникают pro bono-платформы, которые стыкуют профессио­налов из бизнеса и благотворительные фонды, выявляя профессиональные возможности первых и определяя потребности вторых.

И все же я с трудом представляю себе, что силами pro bono можно выполнять работу, требующую каждодневного вовлечения, погружения в детали и знания специфики некоммерческого сектора. Это как если бы в бизнесе работал главный бухгалтер – волонтер или генеральный директор, выполняющий свою работу на добровольных началах.

Именно для решения проблемы недостатка ресурсов и развития инфраструктуры отрасли появляется все больше проектов, ориентированных на инфраструктурные потребности некоммерческих организаций. В том числе и наш проект PHIILIN, который мы запустили в конце 2014 года.

ЗНАК КАЧЕСТВА

Что это за проект?

Это независимая сервисная платформа для некоммерческих организаций, которые ставят своей целью решение различных социальных проблем. Ее роль – обеспечить НКО большим набором необходимых для их деятельности профессиональных сервисов на любом этапе их развития. От создания новой организации и стандартных услуг бэк-офиса до системного управления налоговыми, финансовыми, административными рисками и стратегического консалтинга.

Наша цель – сделать благотворительность в России профессиональной, мощной и системной.

В чем идея?

Дело в том, что у благотворительного фонда, как у любой другой организации, есть огромный блок административно-учетных задач. Их часто не видно за внешней оболочкой: за благотворительными балами, за акциями по сбору средств, за участием в известных телевизионных шоу. От того, насколько грамотно внутри НКО реализуются административно-учетные функции, зависит вся ее деятельность.

Каждой некоммерческой организации нужен бухгалтерский и кадровый учет, поддержка юристов и многое другое. При этом к некоммерческим организациям предъявляются специфические требования, которые серьезно отличаются от регулирования коммерческих структур.

Именно поэтому была создана платформа PHILIN, которая предоставляет фондам возможность вынести административно-учетные функции за рамки собственной организации и сконцентрироваться на своей программной деятельности. А для доноров, в том числе и для крупных частных жертвователей, PHILIN является знаком качества и гарантией того, что пожертвованные средства будут потрачены надлежащим образом.

Зачем это нужно руководителю фонда?

Руководителю благотворительного фонда, который обычно заточен под решение гуманитарных задач, крайне сложно разобраться в бухгалтерии, финансах, юридических вопросах. Часто встречающийся кейс в нашей практике: фондом руководит преданный своему делу профессионал, крайне порядочный и честный человек, но организацию просят оказать помощь, которая четко не обозначена в уставе, и отказать невозможно. Это автоматически означает, что у НКО и у конкретного руководителя возникают налоговые, финансовые, административные, репутационные и другие, более серьезные риски. Чисто человеческой этичности и порядочности в этих вопросах, к сожалению, недостаточно.

Какие именно услуги бэк-офиса есть на вашей платформе?

Сегодня это бухгалтерия, казначейство, бюджетирование и бюджетный контроль, кадровый и управленческий учет, расчет зарплат, отчетность в налоговую, внебюджетные фонды и Минюст, отчетность донорам, юридическая поддержка.

Благодаря нам у директора благотворительного фонда появляется понимание, что происходит с финансами его организации. Причем не на уровне бухгалтерского баланса, в котором он обычно не разбирается, а на уровне понятного ему управленческого учета: какие доноры и на какие цели дали денег, сколько и на что потрачено, сколько осталось, какие расходы предвидятся и на что необходимо собирать средства для обеспечения устойчивости организации в течение следующего года. В большинстве НКО нет финансового директора, поскольку они не могут себе позволить эту функцию. Всеми финансами управляет директор, а для эффективного управления и быстрого принятия решений ему нужна понятная, корректная и оперативная информация.

Стоит добавить, что во все текущие процессы мы встроили систему управления рисками. Это очень знакомо для бизнеса, но абсолютно ново для благотворительных фондов. Если конкретнее, то, принимая к учету расходы, мы внимательно смотрим, как именно этот расход соотносится с целями донора, за счет которого он был осуществлен; отражена ли возможность его осуществления в программных документах и в уставе благотворительного фонда. Если мы видим возможные риски, мы поднимаем красные флажки и просим руководителя НКО сообщить, будет он эти риски устранять, минимизировать или принимать. Управление рисками встроено в каждую осуществляемую нами функцию, будь то бухгалтерия, казначейство или юридические вопросы.

В дополнение к этому наша платформа дает НКО доступ к инструментам и технологиям, наработанным в бизнесе, но чаще всего неизвестным или мало используемым в некоммерческом секторе.

Фонды это в состоянии оценить?

Хороший вопрос. Бизнесу нужно научиться взаимодействовать с благотворительными организациями, чтобы они смогли по достоинству оценить предлагаемые им преимущества. Нередко бывает, что бизнес общается с НКО с позиции сверху вниз, претендуя на единственно верное мнение и не учитывая богатейший программный опыт, накопленный фондом. Естественно, в такой ситуации возникает сопротивление каким-либо изменениям. И наоборот, фонды могут быть негативно настроены по отношению к бизнесу, полагая, что в бизнесе работают циники. Такая позиция тоже неконструктивна. Нужно учиться выстра­ивать диалог, в котором единым знаменателем будет стремление решить одну общую задачу, основываясь на сильных сторонах и положительном опыте друг друга. Примеров win-win-сотрудничества бизнеса и благотворительности появляется, кстати, все больше.

В целом продвинутые директора некоммерческих организаций понимают, что они живут по тем же правилам, что и любая другая организация. И неважно, как это называется – процедуры, политики или бизнес-процессы. Главное, чтобы деятельность осуществлялась последовательно, системно и с оглядкой на определенные стратегические приоритеты.

Здесь начинается, пожалуй, самое интересное. Когда базовые административно-учетные потребности НКО удовлетворены, в бухгалтерии, финансах и документах наведен порядок, благотворительный фонд начинает задумываться об актуализации своей стратегии или о стратегизации своей деятельности в принципе, если до этого времени деятельность осуществлялась не слишком системно. Нередко заказчиками этой истории выступают крупные частные доноры. Нами уже реализован ряд подобных проектов. В одном из них, к примеру, донор попросил нас помочь с ответом на вопросы, что и как. В ходе работы мы актуализировали миссию, видение, стратегию организации, совместно разработали показатели эффективности и даже сверстали верхнеуровневый бюджет фонда на следующие три года.

СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

То есть они уже куда-то шли, а потом по какой-то причине свернули к вам? Почему?

Совершенно верно. Это нормальный сценарий развития как для филантропии, так и для бизнеса. В какой-то момент ты останавливаешься и начинаешь задавать себе вопросы. Кто ты и что ты есть сейчас? Где ты хочешь быть через 5 или 10 лет? Правильно ли ты идешь к этой цели? Возможно, ты поймешь, что идешь не туда или у тебя уже давно поменялись приоритеты. А возможно, что кто-то рядом решает ту же проблему, что и ты, но делает это более эффективно. Тогда пора делать перезагрузку.

Собственные сотрудники фонда не в состоянии провести такой анализ и при необходимости внести такие коррективы?

Это очень сложное упражнение. Его заказчиками обычно выступают продвинутые руководители или значимые стейкхолдеры фондов (учредители, попечители, крупные доноры). Команда, которая каждый день работает в полях и занимается постоянной деятельностью фонда, слишком погружена в рутину. Безусловно, она вовлекается на определенных этапах в процесс разработки или актуализации стратегии, обогащая его своими предметными знаниями и опытом, но большую картинку в голове держит все-таки основной заказчик.

Насколько сложно запустить этот процесс изменений? Как выстраиваются отношения между консультантом и фондом?

Этот процесс очень деликатен и индивидуален. Мы всегда начинаем с долгого и доверительного разговора с заказчиком изменений. Это может быть учредитель, директор или основной донор фонда. Начинать подобный диалог имеет смысл, только если у заказчика есть нацеленность на результат, а не просто желание поставить еще одну галочку «стратегия разработана», а также реальная готовность к изменениям и к получению обратной связи.

После вводной беседы мы обязательно определяем роли в процессе работы над стратегией. Мы можем выступать в роли фасилитатора, модератора, консультанта, эксперта, аналитика. Например, организовать и провести для заказчика внутреннюю брейнсторминговую сессию или сделать бенчмаркинг среди организаций, которые занимаются этой же тематикой на Западе. Перечень зависит от конкретной специфики проекта и степени зрелости благотворительного фонда, для которого все это реализуется.

В любом случае основная экспертиза и основные знания всегда в головах тех, кто находится на стороне заказчика. Мы задаем им правильные вопросы, ставим под сомнение то, что им представляется высеченным в камне, запускаем процесс серьезных внутренних диалогов и помогаем разобраться в полученных результатах, исходя из поставленных целей, и «упаковать» важные идеи для основных стейкхолдеров их организации.

Все это предполагает какие-то длительные отношения между консультантом и фондом?

Необязательно. Проект может завершиться через несколько месяцев, а может, как это часто бывает, трансформироваться в новые запросы и задачи. Нам очень импонирует то, что клиенты, для которых мы реализовали достаточно сложные проекты, остаются и продолжают работать с нами по другим направлениям и по другим нашим продуктам. Безусловно, это доверительный уровень взаимоотношений.

Нередко, кстати, в ходе работы над филантропической повесткой состоятельных людей возникает пласт вопросов, связанных с переходом наших клиентов к новому жизненному этапу: от подготовки менеджмента, минимизации общих рисков и структурирования активов до отношений с партнерами, наследниками и преемниками. В таких случаях к проекту подключаются наши коллеги из партнерского проекта Phoenix Advisors. Это еще один проект Рубена Варданяна, созданный с целью планирования преемственности и защиты благосостояния и оказывающий поддержку в сложном процессе формирования долгосрочной структуры семейной и бизнес-преемственности. Тесное взаимодействие с коллегами позволяет нам посмотреть на каждую индивидуальную ситуацию в комплексе.

ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ, ДИАЛОГ, ИНФРАСТРУКТУРА

В завершение вопрос о главных трендах российского благотворительного сектора. В каких направлениях он будет развиваться в ближайшие 10–15 лет?

На наш взгляд, их несколько. Продолжится профессионализация некоммерческого сектора. Будут дальше развиваться разного рода инфраструктурные инициативы в таких областях, как образование для менеджмента НКО, современные технологии, информационная прозрачность и т.д. Вспомогательная инфраструктура для сектора будет становиться многообразнее и доступнее.

Продолжится тренд на интеграцию и улучшение качества отношений НКО с бизнесом, попытки выработать взаимовыгодные условия сотрудничества. Сейчас истории, когда некоммерческая организация приходит к компании и просто просит денег, постепенно уходят. Бизнес, что приятно, готов давать деньги, но требует от НКО что-то взамен.

Вы видите эти взаимоотношения на практике?

Да, на примере наших клиентов мы видим, что с приходом в фонды профессиональных людей появляется правильный диалог с бизнесом. И наоборот, в бизнесе появляется все больше людей, которые понимают законы, по которым работает благотворительный сектор в России.

Еще один тренд – развитие профессиональных провайдерских услуг, связанных с обслуживанием запроса на филантропию крупных доноров. Дело в том, что так или иначе филантропическая повестка есть почти у всех состоятельных людей.

Мы видим, что часто активности в области филантропии довольно разрозненны и не связаны общей стратегией. На благотворительность тратится много, но эффективность этих трат зачастую под большим вопросом. И здесь нужен кто-то, кто поможет это оценить, посмотреть на привычную картинку другими глазами и найти возможности для решения социальных задач с теми же ресурсами, но с большей отдачей. Таких профессиональных консультантов будет становиться все больше

Наконец, еще один заметный тренд – инвестиции крупных доноров в инфраструктуру некоммерческого сектора. Это, собственно говоря, история PHILIN. Появляются и другие примеры, когда филантроп помогает не одной конкретной организации, а сектору в целом, понимая, что создание новых сервисов и платформ позволяет благотворительности профессионализироваться, расти, привлекать больше денег. Мы надеемся, что этот тренд в России тоже станет активно развиваться, и со своей стороны будем продолжать активно участвовать в этом процессе. 



06.10.2017

Источник: SPEAR'S Russia #9(71)


Оставить комментарий


Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы не вводить проверочный код каждый раз